İnsan çok uç noktalarda olmadıkça herşeye alışacak şekilde yaratılmış. Ailemize, evimize, her sabah işe gidip geldiğimiz yollara alışıyoruz. Zamanla belirli rutinlerimiz oluşuyor ve birşey gelip müdehale etmedikçe anlamadığımız bir konfor alanı çevreliyor bizi.

Hayatımızda oluşan her önemli değişiklik konfor alanımıza da müdehale demek. Bugün taşınınca anladım ki 7 yıldır oturduğumuz eve, şikayetlerimiz olsa da çok alışmışız. İster istemez, yeni olan daha iyi bile olsa, tedirgin oluyor insan.

Yüksek lisans derslerinde bazı hocalar ilk tanışma konuşmasına bizleri tebrik ederek başladılar. Onlara göre haftasonlarını orada geçirerek kendimize birşeyler katmamız, rahatımızı ve konforumuzu bozmamız önemli bir özellikti. Girişimcilik dersi hocası sadece bunu yapıyor olmamızın bile bizlerin girişimci bir karaktere yatkın olduğumuzu gösterdiğini düşünüyor mesela.

Ancak konfor alanına her müdehale ihtimali taşınmak ya da yükseklisansa karar vermek gibi değil. Bazıları olduğunda neler olabileceğini, sizi nereye sürükleyeceğini göremiyorsunuz. İş yerinde bambaşka bir pozisyona geçişle ilgili teklif geldiğinde ben bunu yaşamıştım. Kafam karıştı, dengem bozuldu. Seçenekleri göremediğimi, senaryoyu okuyamadığımı ve sağlıklı değerlendiremediğimi gördüm. Çünkü yeni pozisyon benim için katlanılması zor bir belirsizlik, tatminsizlik riski ve tüm alışkanlıklarımın, tüm sistemimin, kendi çevremde yarattığım konforlu alanın bozulması demek.

Konfor alanımız kendimizi rahat, huzurlu, korkusuz hissettiğimiz yer demek. Orada bulunmak için mücadeleye, yeni şeyler öğrenmeye, rekabete ihtiyacımız yok. Bir anlamda kişisel gelişimin de durduğu yeri gösteriyor. Dolayısıyla konfor alanının dışına çıkabilmek, yeni mücadelelerin ve yeni şeyler öğrenmenin peşinde koşabilmek önemli. Benim ayırtedemediğimse önümdeki fırsatın gelişim sağlayan konforsuz alanda mı yoksa bana ciddi sıkıntı verecek ve beni mutsuz kılacak panik alanında mı olduğu. Tıpkı aşağıdaki şemada olduğu gibi.

İşin kötüsü bu kararda beni yönlendirecek ve mutlak doğruyu gösterecek kimsenin de olmaması. Bu tip kararlar insanın tek başına almak zorunda olduğu ve sonuçlarının sorumluluğunu da üstlenmesi gereken kararlar.

Çok sevdiğim büyük insan Mevlana'nın insanın kaderinin ne kadarının elinde olduğu ile ilgili yazdıkları geliyor aklıma. Bir açıdan bakarsanız herşey kontrolümüz dışında ve kendiliğinden oluyor gibi, başka bir açı ise insana herşeyin kontrolüne sahip olduğu hissini verebiliyor ve bu ikisinin arasında sürüp gidiyor zaman.

Çok sevdiğim bir söz şöyle diyor: "İki şey arasında karar veremediğin zaman yazı-tura at. Yazı tura sonucu belirleyemez ama para düşene kadar gönlünden çıkmasını istediğin sonuç doğru olandır"

Analitik düşünüp seçeneklerin artılarını ve eksilerini listelemenin sonuca götürmediği zamanlarda yapılacak tek şey kalbin sesini dinlemektir. Bu aslında yapılması gereken ilk şey de olabilir. Emin değilim :)

İşletmede insanı başarıya götüren bazı faktörler vardır. Nerede okursanız okuyun, hangi okulları bitirip hangi diplomalara sahip olduğunuz işin ancak teknik kısmını o da garanti olmamak koşulu ile kolaylaştırır. İşin sosyal ve politik kısımları için ise okullarda okutulmayan başka yeteneklere ihtiyacınız var.

Sıkı çalışma, detaycılık, problem çözme, stresle başa çıkma, insiyatif, cesaret, politik olabilme, ikna kabiliyeti gibi birçok özellik gerekli. Bunların bazısı bende var bazısı hiç yok. Ancak aslında hiçbir literatürde bahsedilmeyen ve bence çok nadir bulunan önemli bir etken daha var. Bir "dost".

Bu o kadar nadir ki, benim bakış açımdan, bir yakuttan çok daha değerli. İş yerinde eğer çok "eyvallah" diyen biri değilseniz bir şekilde çatışmanız, gerilmeniz, üzülmeniz kaçınılmaz. İşte tam o noktada eğer paylaşabileceğiniz bir "dost" varsa yakınlarınızda çok sıkıntılı işler bir anda kolaylaşıyor.

Olmasa da oluyor mu? Oluyor. Ama olursa çok güzel oluyor gerçekten...

İşletmelerde kurumsal kültürün nasıl ince ince işlendiğine, nasıl şekillendiğine her geçen gün yeniden tanıklık ediyorum. Yönetim ve işletme üzerine kafa yormaya başladığımdan beri bu konudaki algım ve farkındalığım da değişti sanırım.

Kurum kültürü misyon, vizyon ifadesi yazmakla, prosedür ve talimat oluşturmakla sağlanamıyor. Doğal ve hiyerarşik liderlerin her sözü, her davranışı, olaylar karşısındaki her tavrı ilmek ilmek dokuyor kültür halısını. Ağzınızdan çıkanın ya da yazılı olanın hiç hükmü yok. Davranışlar ve tepkiler belirliyor gerçekte neyin önemli olduğunu.

Herkes kendisi karar verebilen ve insiyatif kullanabilen adamı mumla arar. Her yönetici, kendisine doğru ve dürüst bilgi aktarabilecek, problem olacak yerleri önceden öngören ve değerlendiren kişilerden veri almayı ister. Bu yönetimi inanılmaz kolaylaştırır çünkü. Ama bunları istediğinizi söylemek başka, bu konuda tüm yolları bürokratik olarak kapatmak ve aksi davranışı yani yorum yapmadan komut beklemeyi değerli hale getirecek şekilde davranmanız başkadır. Dolaylı mesajlar çok şey anlatır çalışana.

Kurum içinde kesinlikle dışarıdan alamayacağınız, bir danışman ile elde edemeyeceğiniz, kopyalayamayacağınız şey "güven" dir. İşletmede güven çok önemli diyor ama tüm süreçlerinizi birilerinin teyit vermesi, bürokratik süreçlerden geçmesi üzerine kurguluyorsanız ağzınızla yüreğiniz aynı şeyi söylemiyor demektir.

Ben hata yapmaktan korkarak ilerleyebilen hiçbir kişi ya da kurum görmedim. Eğer saçmalamaktan, eleştirilmekten korksaydım bu bloğu da yazamazdım örneğin. Karşınızdakine %100 güvenle başlayıp zamanla mı değerlendiriyorsunuz yoksa %0 güvenle başlayıp yavaş yavaş mı arttırıyorsunuz? Bu bir hayata bakış meselesi sanırım.

Kesin olarak bildiğim bir şey var ki; Türkiye kişiler arası güvensizlik yüzünden çok ağır bir operasyonel verimsizlik yükünü taşımak zorunda kalıyor. Çok fazla imza, çok fazla belge, çok fazla onayla lüzumsuz şişirilmiş prosesler özel sektörde de kamuda da gözardı edilen çok ciddi bir verimsizlik yaratıyor.

Bir önceki yazıda performans yönetim sistemlerinin neden doğru çalışmayabileceğini, Amerikan kültürü için hazırlanan süreçlerin bizim bünyemize nasıl ters geleceğini konuştuk.

Sistemler ile ilgili olumsuz yönleri ve problemleri sıralamaya devam edebiliriz ama bunun yerine tam olarak ideal şartlarda, istediğimiz gibi bir performans değerlendirme sistemi nasıl kurulabilir buna bakmak istiyorum.

Bana göre ideal performans sisteminin aşağıdaki bileşenleri içermesi gereklidir;

• Çalışan yeteneklerinin doğru şekilde analizi : Keşke yazıldığı kadar kolay yapılsa. Ben IK uzmanı değilim ve eminim ki bunda doğruya olabildiğince yaklaşmak için bir çok bilimsel araç geliştirilmiştir. Bilgi sahibi olmadan hüküm vermemek için yorum yapmıyorum. Özellikle sayılması/ölçülmesi zor olan soyut yeteneklerin belirlenmesinin sıkıntılı olacağını düşünüyorum. Ancak önemli bir ilk şart olarak ideal sistem tanımımızın başına yazdım. Takımınızda bir "Messi" varsa ve bir şekilde kalede oynuyorsa bunu görmeniz ve müdehale etmeniz gerekir. Ancak bu önşartın da önşartı yetenekleri görecek ve değerlendirecek bir üst amir ve IK yöneticisidir.

• Samanı çöpten ayırmak : Her çalışanın ortaya koyduğu iş ve harcadığı emek teoride işletmenin faydasınadır. Ve karlılık anlamında her pozisyonun direk katkısı birbirinden çok farklı olacak hatta bazılarının yaptığı iş direk "değer" yaratmayacaktır. Performans değerlendirme sistemi bir "iş değeri" anlama sistemi olarak kullanılamaz. Yani üstün performans gösterip candan çalışan bir döküman/arşiv görevlisi, ortalama performansla çalışan ama yaptığı iş direk karlılık sağlayan birinden daha iyi olmalıdır. Performans sistemini çalışanın firma için değeri değişkenine bağlarsanız, baştan kaybetmiş olur.

• Hedeflerin, kriterlerin iyi belirlenmesi : Herhangi birşeyi ölçecekseniz elinizde mutlaka bir karşılaştırma ölçütü olmalıdır. Kesin olarak 1m olduğunu bildiğiniz bir cetvel olmadan uzunluk ölçemezsiniz. Performansını değerlendireceğimiz her kişi için tanımlı, anlamlı iş hedefleri oluşturulmalıdır. -melidir, -malıdır da, bunu nasıl yapacağız? Mesela bir çalışma grup lideri için işçiler arasındaki sürtüşmeleri gidermek, ikili çatışmaları çözmek ve işçilerin problemleri ile ilgilenmek çok önemli bir kriterdir. Ama ÇGL'ye bu sene 10 çatışma çözeceksin ve 4 işçiye yardımcı olacaksın diyemezsiniz. Ayrıca teknoktarlarla bürokratları birbirinden iyi ayırmalısınız. Teknokrat işinde uzman olmuş ve çok ağırlıklı olarak teknik gereklilikler üzerine çalışan adamdır. Bürokrat ise teknik gereklilikten çok yönetsel yeteneklere sahip olması gereken kişidir. Alanında çok başarılı bir teknokrat olduğu halde yönetime terfi ettirildiğinde çuvallayan birçok örnek görebilirsiniz.        

Google bu konuda bir çalışma yapmış; çalışanlar arasında yönetim kademesinde kimlerin başarılı olabileceğini araştırmış ve görmüş ki gerekli özellikler arasında yazılım,kodlama, teknoloji bilgisi gibi teknik gereklilikler önem sırası olarak 8. sırada. En önemli özellikler ise tutarlı ve dengeli olma, iyi sorular sorma ve çalışanlar ile iletişime zaman ayırmak olarak belirlenmiş.

Çalışanlara sayısal hedefler vermenin de avantajları yanında dezavantajları var. Belli bir sayıya      odaklanmış ve o sayıyı yakalarsa başarılı addedileceğini bilen bir çalışanın birçok önemli fırsatı görmediği ya da hedefe ulaşmak için sık sık etik dışına çıkabildiği ve neticede çalışma ortamının aşırı rekabetçi ve stresli hale geldiği de araştırmalarla sabit. Özellikle de aynı hedefi kovalayan satış birimi gibi departmanlarda. Daha önceki yazımda belirttiğim gibi seri işlerde çalışanlara sayısal hedef vermek, yaratıcılık ya da yönetsel beceri gereken durumlarda sayısal hedeflerden kaçınmaya çalışmak doğru gibi görünüyor bilimsel verilere göre.

• Üzerimize vazife olmayan işler : Doğru çalışan bir performans sisteminin bana göre, direk alanı olmasa da işletme yararına projeler üreten, çevresindekileri geliştirmeye çalışan, işe kendinden birşey katanları yüreklendirmesi ve desteklemesi gerekiyor. MBA IK dersinde kuruma bağlılığın en üst seviyesi olarak anlatılıyor bu durum. Bana göre ise kuruma bağlılıktan çok karakter meselesi.

• Ücret meselesi : Doğru bir performans sisteminin çok itinalı olması gereken bir alan burası. Çünkü uygulamada en anlaşılamayan, en çok küskünlük nedeni olan konu bu. Performans gösteren, şirket için katkı sağlayan, kısacası iyi çalışanları ödüllendirmek ve bunu özendirmek her işletme için anlamlı ve gerekli. Ama gerçekçi olmak gerekiyor. Maaş artışları ne performansı ölçenlerin ne de IK departmanının yetkisinde değil çünkü. Birçok farklı parametre (pazar, büyüme, ekonomi, kapasite vb.) verebileceğiniz maaş bandını kısıtlıyor ve hiçkimse elinde olmayan bir değişiklik için vaadde bulunmamalı. Aynı şey terfiler için de geçerli ve doğru kurgulamazsanız performans gösteren çalışanları küstürmek, kurumdan ayrılmalarına neden olmak ya da kendilerini rölantiye almaları sonucunu doğurmak çok olası. İnsanlara doğru bildirim vermekten, kısıtları anlatmaktan korkmayın. Birisi bana gelip, performansından çok memnunuz ama başka kısıtlar yüzünden maaşını daha da arttıramıyoruz ya da şimdilik terfi yolu kapalı ama açılırsa öncelikli olarak düşünülecekler arasındasın dese çok hoşuma giderdi.

• Kültürel farklılıkları anlamak : Taslak olarak aldığınız ya da bir şekilde öğrendiğiniz performans değerlendirme sisteminin hem ülke kültürü ile, hem de kurum kültürü ile uyumluluğunu değerlendirmek ve uyarlamak zorundasınız. Kurum kültürü hangi değerleri övüyor, hangi özellikleri yadırgıyorsa performans kriterleri içerisinde olmalı. Bunu yapmak da farkındalık işi. Mevcut sistemlerin neden Türk kültürüne uymadığı ve nasıl uyabileceği konularını tartışmamız gerekiyor.

• Performans sisteminin performansı : Son olarak sistemin kendi iç kontrol sisteminin olması ve değerlendirmelerin, ödüllerin verilen kararların sonuçlarına bakması gerekiyor. Genel psikolojik eğilim olarak IK yöneticileri binbir zahmetle devreye aldıkları, belki yönetimi ikna etmek zorunda kaldıkları sisemin başarısı konusunda objektif olamıyor.

Ben bir IK uzmanı olmadığım için yukarıdaki herşey bana göründüğü gibidir. Şu sıralar ben de yeni bir performans değerlendirme sisteminin içindeyim ve zamanla yukarıdaki tüm açılardan değerlendirip deneyimlerimi buraya not düşeceğim...

Performans değerlendirmesi tüm kurumsal insan kaynakları departmanlarının üzerinde çalıştıkları ve çözüm üretmeye uğraştıkları bir konudur sanırım. Ancak üzerinde çok yazılıp konuşulduğuna ve hakkında bir sürü kitap yazıldığına göre hala mutlak doğru metod bulunmuş değil.

Çünkü öyle bir metod yok. Bizde süreç biraz çarpık işliyor. Biz gençlerimizi kendi toplumsal algımıza ve kültürümüze göre yetiştiriyoruz haliyle. Ama sonra tamamen Amerikan sistemine göre düzenlenmiş, Amerikan kültürünün bireyselci, sonuç odaklı, başarı konusunda takıntılı proses ve süreçlerini alıp noktasına virgülüne dokunmadan öğretiyoruz gençlere. Sonra onlar IK sorumluları olduğunda, bu konuda seminerlere eğitimlere gittiklerinde yine aynı ekolün söylemlerini dinlemeye devam ediyorlar. Sonra iyi niyetle bunları içinde çalıştıkları şirketlere uygulamaya ve sonuç almaya kalkıyorlar.

Maalesef sonuç çoğunlukla karışmış kafalar, anlamsız ünvanlar, belirsiz hedefler ve mutsuz çalışanlar olarak oluşuyor. Ancak bizde sonucu değerlendirip süreci düzeltmek gibi bir kültür de olmadığından inat ve ısrarla devam ediyoruz sistemi uygulamaya.

Problemi bilimsel bir şekilde analiz edip nerede hata olduğunu ve muhtemel çözümleri bulmaya çalışalım;

İlk adım olarak problemin adını koyalım: "Şirket çalışanlarının hangisinin daha başarılı olduğu, daha iyi performans gösterdiğinin belirlenmesi ve ücret adaletinin sağlanması gerekiyor"

Bu mu acaba problemin tanımı? Yoksa bu mu: "Bir şekilde insanların sürekli istim üzerinde tutulması, şirket menfaatleri için hep daha fazlasına zorlanması gerek. Bunu yapacak uygun bir sistem geliştirmeliyiz."

Ya da : "Tamamen serbest bırakıldığında herkesin kendi hedefini belirlemesi ve kendi başarı kriterine göre çalışması muhtemel olduğundan, insanların hedeflerini ve ölçüm kriterlerini işletme hedefleri ile uyumlaştırmalıyız" endişesinin bir ürünü mü bu sistemler?

"Çalışanların somut ve soyut yeteneklerini belirlemek ve bunları pozisyon gereklilikleri ile eşleştirerek herkesten en yüksek verimi elde etmek" de sayılabilir performans ölçüm sistemleri ile giderilmeye çalışılan problemler arasında.

Bunların hepsi birden mi yoksa? Belki de. Ama öncelikle tam amacı netleştirmeliyiz hem insan kaynaklarında sistemi kurup çalıştırma sorumluluğu üstlenenlerin, hem de bu değerlendirmeye tabi olanların kafalarında. Performans değerlendirme sisteminin başka alt amaçların örtüsü olarak algılayan çalışanların da çekincelerini gidermeliyiz. Çünkü sistemi IK 'nın dengesiz maaş dağılımlarını ya da farklı uygulamaları mazur göstermek için uygulamaya koyduğunu düşünenler de var.

Bu tip değerlendirme sistemlerini kurarken mutlaka kültürel farklılıkları ve çalışanların üzerinde yarattığınız etkileri gözönünde bulundurmak zorundasınız. UCLA profesörü Sam Culbert 2010 yılında yayınladığı "Get rid of performans review - Performans gözden geçirmelerinden kurtulun" kitabında önemli kusurlara dikkat çekiyor. Performans değerlendirme sistemlerin insanlar üzerinde korku ve tehdit yarattığına işaret ediyor ve hepimiz bu görüşmelerden nefret ediyoruz diyor.

Sistemlerin maaş artışları ve terfiler konusunda da işe yaramadığı durumlar çok. Çünkü gerçekçi olmak gerekirse maaş artışları ve terfileri tam gelişmiş ülkelerde bile daha çok marketin (benzer pozisyonlara ödenen ücretler) durumu, şirket içi güç ilişkileri ve işletmenin ekonomik durumu belirliyor.

Ayrıca performans sistemleri sizi değerlendirecek olan amirin, sizi değerlendirebilecek yetkinlikte olduğu, doğru geri beslemeleri verebilecek ve alabilecek olgunlukta olduğu ön kabulüne dayanmak zorunda.

Tüm bunlara bir de ülkemiz için kültürel farklılıkları koyarsanız teoride, derste anlatılan ideal performans değerlendirme sisteminden nasıl uzaklaşılabileceğini ve teorinin pratiğe nasıl yabancılaşabileceğini anlamak zor değil. Bi kere Türk insanı performans odaklı bir kültüre ait değil. Bizim için toplumun iyiliği bireysel iyilikten, insan ilişkileri de rekabetten çok daha değerli. (Bunları yazdım ama yazarken bile tartışıyorum kendimle, gerçekten böyle miyiz diye) Bu konuda Temel Aksoy'un internet sitesinde "Performans Değerlendirmesi Bizim Toplumumuza Ne Kadar Uyuyor?" diye bir başlık buldum. Türk kültürünün, işletmecilikle ilgili yayınların büyük kısmını oluşturan Amerikan kültürü ile ne kadar farkı var, o yazıdan çok net görebilirsiniz...

Devam edecek...

Orta yaşlara kadar kendi odağında ve nispeten bencil yaşayan ortalama bir insan, orta yaşlarda kendini ve hayatı yeniden sorgulamaya başlıyor. Araştırmalar, 0-18 yaş arasında insanın kendisine ve zevklerine odaklı yaşadığını, 18- 30 yaş arasında daha uzun vadeli düşünmeye başlayıp sonrasını da hesaba kattığını, 30 - 40 arasında bir geçiş ve sorgulama dönemi yaşadığını ve 40 tan sonra kendisinden çok gelecek nesil için birşeyler oluşturma iç güdüsü taşıdığını ifade ediyor.

Bu yüzden yöneticilik, özellikle de milletvekilliği gibi önemli devlet işlerinde bu bilimsel gerçek göz önünde tutulmalı bence.

Eh otuzlu yaşlara çoktan basmış biri olarak ben de sorgulama ve yeniden değerlendirme evresinden bahsedebilirim artık. Bendeki farkındalık ve dönüşümü sadece yaşa bağlamak hayatımda olan ve çok önemli değişimlere yol açanlara haksızlık olur. Onlar kendini biliyor zaten...

İlk sorgu doğal olarak başarı üzerine kuruluyor. Ne kadar başarılıyım diyor insan, ve hemen arkasından kime göre diye soruyor. Sahi ne kadar başarılı benim hayatım?. Eşdeğer mühendislere göre ne kadar başarılı, başka ülke insanlarına göre,  benimle yakın yaşlarda olanlara göre? Ya da başka siyasi seçimler yapanlara göre, bir yerlerde amcası olanlara göre, daha çok para kazananlara göre ya da asgari ücretle geçinmeye çalışanlara göre ne kadar başarılıyım?

Bu soruların sonu yok. O zaman cevap nereye baktığınıza ve neye "başarı" dediğinize göre değişiyor. Örneğin, önemli miktarda para kazanmaksa başarı, ben başarısızım. Çok miktarda eş dost sahibi olmaksa da öyle. Makam olarak bir yere gelmeyi ve buna bağlı nüfus ve saygıyı başarı olarak görenlerdenseniz o zaman da çok başarılı sayılmam.

Başarılı olup olmadığım ile ilgili algım bırakın yaş ile değişmesini bazen gün içinde bile değişebiliyor. Sabah başarılı akşam başarısız hissedebiliyorum kendimi . Sonra kendi başarı kriterlerimi sayıyorum kendime ve başarılı olduğumu duyumsamaya çalışıyorum ama çoğunlukla kendimi kandırmaya çalışıyormuşum gibi geliyor.

Kesin olarak biliyorum ki, toplumun ve kapital sistemin başarı olarak pompaladıkları ile benim başarılarım uyuşmuyor. Başarılı diye lanse edilen bazı insanların arka planda yaptıkları haksızlıkları, yolsuzlukları gördüğümde, başka insanları ne kadar üzerek basamakları tırmandıklarına baktığımda öyle bir başarı istemediğime karar veriyorum. Ama argoda bir tabir vardır; "Kadın satıcılarına önce p...evenk derler, biraz parayı bulunca beyefendi demeye başlarlar" diye. Hakikaten çok doğru geliyor bazen.

Toplumların neyi başarı olarak kabul ettikleri yazılı olmayan kanunlarla bellidir. Türk toplumu açıkça güç ve otorite bağımlısıdır ve yüksek oranda korku kültürü ile idare edilir. İnsanın ağzının söylediklerine bakmayın. Söze kaldığında iş, insanlara bilgi ve olgunluğa mı değer verirsiniz, ahlak ve dine mi yoksa para ve güce mi desek büyük çoğunluğu ilk ikisini söyler. Ama uygulamada ahlaklı, olgun ve bilgin bir kişinin değil, parası ya da otoritesi çok olan kişinin önünde düğmelerini ilikler ve hafif eğilerek dururlar.

Ne güzel söylemiş Mehmet Akif:

Aldanma insanların samimiyetine
Menfaatleri uğruna gelirler vecde,
Cenneti vaad etmeseydi eğer
Allah a bile etmezlerdi secde !

Ben başarı olarak doğru bildiklerini söyleyebilmeyi görüyorum. İşletme için, çalışanlar için, ülkesi için doğru olan neyse sonucuna aldırmadan doğruyu ifade edebilmeyi, bunun yüzünden atanamasa da az kazansa da rahat uyumayı görüyorum. Bu da bir tür Allah aşkıdır bence. Bizim imtihanlarımızdan biridir. Mevlana sıklıkla aşka giden gönlü pervane böceklerine benzetir. Pervaneler ateşi gördüklerinde dayanamaz ona doğru uçarlar. Mevlana'ya demişler ki: "Ateşe doğru uçma, kanatların yanar", o da demiş ki:" Beni ateşe götürmeyen kanat neye yarar"

Geçenlerde iş dünyası ile bilim dünyası neden bir araya gelemiyor, neden akademik kaynaklardan iş dünyası yöneticileri yararlanamıyor diye tartışıyorduk. Bununla ilgili söylenecek çok şey var. Türkiye'deki ezberci eğitim anlayışından, aşırı akademik ve ağır dille yazılan araştırmalara kadar çok geniş bir sorunlar yelpazesinden bahsedebiliriz. Ama ben tüm sorunları alt alta dizip neden olmadığını belirlemenin çözüme götürdüğünü hiç görmedim daha ve elbette çözüm önerileri de var kafamda. Ama bunu başka bir yazının konusu olarak bırakıp ben başka bir gerçekliğe değinmek istiyorum;

"İnsanlar neyin doğru olduğuna değil, inanmak istediklerine inanırlar." Bakalım doğru mu bu önerme:

Bilimin söylediği : Kadında XX kromozomu, erkekte ise XY kromozomu vardır. Birleşme esnasında kadın X kromozomundan birini erkek ise X veya Y den birini yumartaya sokarak döllemeyi gerçekleştirir. Dolayısıyla bilimsel olarak kadının çocuğun cinsiyetini belirlemesine imkan yoktur. Çocuğun cinsiyeti tamamen erkekten gelen kromozoma bağlıdır.

Uygulama : Özellikle doğu illerinde, Çin'de, eski krallıklarda, tarihi anlatılarda kaç kez geçmiştir? Kaç kadın kocasına erkek evlat veremediği gerkçesiyle aşağılanmış, boşanmış ya da üzerine kuma getirilmiştir acaba? Bunun yeni keşfedilen bişey olduğunu sanmayın. Ya da yarın gidip herkese teker teker anlatsak zihniyetin değişeceğini...

Bilimin söylediği : Ekip çalışmalarında, ekip üyeleri ne kadar sabitse ve birlikte ne kadar uzun süre çalıştılarsa ekibin verimliliği ve etkinliği o ölçüde artar. Kazaların ve problemlerin çoğunun ekibe yeni katılımlarla oluştuğu/arttığı bilimsel olarak defaten ispatlanmıştır.

Uygulama : Hernedense bu gerçek sanki yokmuş gibi hala yöneticiler maliyeti düşürmek ya da planlama kolaylığı açısından sürekli ekip içi sirkülasyonlar yapmaya devam ederler.

Bilimin söylediği : Birini maddi bir kazanç vaadi ile motive etmek etkisizdir ve ödül kaldırıldığında motivasyon eski halinin de altına düşer. Bu konuda en beğendiğim deney çocuklara kitap okutma deneyidir. İki grup çocuğun bir grubuna okudukları sayfaya göre çikolata vereceğinizi söylüyor ve o güdülenme ile örneğin günde 50'şer sayfa okumalarını sağlayabiliyorsunuz. Diğer gruba ise herhangi bir ödül vaadetmeden kitap okumalarını istiyor ve diyelim ki günde 30 sayfa okumalarını sağlıyorsunuz. Deney gösteriyor ki çikolata karşılığı okuyanların neredeyse tamamı ödül ortadan kalktığında okumayı da bırakıyor, ancak diğer grubun önemli çoğunluğu okumaya düzenli olarak devam ediyorlar. Çünkü 2. grup okumayı kendileri istediği için, keyif aldıkları için yapıyor ve aslında 1. grupta da keyif alabilecekleri ödül yüzünden kaybediyorsunuz.

Uygulama : Prim ve teşvik sistemleri bilimsel tüm kanıtlara inat hala öncelikli motivasyon aracı olarak kullanılıyor.

Bilimin söylediği: Performansa dayalı ödeme sistemi, yani belirli performans kriterleri belirleme ve yüksek performans gösterenlere daha fazla ödeme sistemi, etkin değil. Birçok yerde aslında hiçbir işe yaramıyor.

Uygulama : Etkinliği olmasa da bu sistemler hala binlerce iş yerinde kurtarıcı olarak devreye alınıyor. Örnek mi? Şu linki takip edin... NewYork belediyesi öğretmenlere yıllardır uyguladığı performansa dayalı ödeme sistemini keserek 56 milyon $ tasarruf etmiş. NweYork Times'ın 2011 tarihli haberine göre yapılan ölçümler ne öğrencilerin performanslarında ne de öğretmenlerin performanslarında bir değişiklik olmadığını göstermiş.

Daha da kötüsü başka şaşırtıcı bir gerçeklikten bahsediyor bilim. Eğer tekdüze, belirli ve sabit bir iş yapıyorsanız parasal motivasyon verimliliği olumlu etkiliyor. Ancak yatatıcılık, düşünme, birşeyler katma gerektiren işler yapıyorsanız ödül, ona odaklandığınız için, performansınızı kötüleştiriyor.

Aslında bir çalışan olarak patronların aksine inanmaya devam etmelerini tercih ederim :)

Bu konuda Dan Pink'in oldukça ilham verici TED konuşmasını buradan izleyebilirsiniz...

Simon Sinek diyor ki: Mükemmel liderlerin farkı doğru soruyu en başta sormalarıdır.

• Neredeyse hemen herkes NE yaptığını çok iyi bilir.

• Bazıları NASIL yaptığını da bilir.

• Ancak çok az kişi, bir şeyi NEDEN yaptığını bilir.

Simon Sineğin harika TED konuşmasına buradan ulaşabilirsiniz...



Simon Sinek'in TED konuşmasını izleyeli epey zaman geçti. Başarılı olarak addettiğimiz işletmeleri gerçekte neyin başarılı yaptığını sorguluyor Sinek ve kendisinin çok basit fir formül dediği yukarıdaki içiçe 3 çembere götürüyor bizi.

"Ne" yaptığımız zahiridir aslında. Kabuktur, dışarıdan görünendir yani. Aynı şeyi yapar görünen bir sürü kişi o şeyi farklı şekillerde ve farklı niyetlerle yapıyor olabilirler. Ve maddeye anlam katan, can veren de bizim yüklediğimiz o "neden" kısmıdır.

Mevlana, " Manaya nispetle suret nedir? Çok zayıf, çok aciz. Bil ki zahiri suret yok olur, fakat mana âlemi ebedidir, kalır. Testinin suretiyle ne vakte dek oynayıp duracaksın? Testinin nakşından geç, ırmağa, suya yürü. Sureti gördün ama manadan gafilsin. Akıllıysan sedeften inci seç, çıkar."

Çalışma hayatımda işi sadece öyle söylendiği ya da öyle gördüğü için yapan, ne yaptığını bilen ama neden yaptığını hiç sorgulamayan yüzlerce kişiyle tanıştım. Birçoğuyla birlikte çalıştım. Zaman geçip olgunlaştıkça, kendime ve olaylara biraz daha geniş bakmayı öğrendikçe fark ettim ki, bu, bizim kültürümüzün bir parçası. Birşekilde yönetsel gücü elinde bulunduranlar gerçek istekleri konusunda samimi değiller. Bakmayın siz onların bir Ar-Ge ye önem veriyoruz, demokrasi önemlidir, düşünen ve yenilikçi insanlar yetiştirmek istiyoruz dediklerine. Altında sorgulayan ve düşünen adamları çalıştırmak her babayiğidin harcı değildir. Ciddi bir birikim ve olgunluk gerektirir.

Maalesef ilkokuldan hatta aile için eğitimden başlayarak okul yılları bitene kadar tüm gençlerimizin beynine ezberlemelerini ve gerekeni yapmalarını pompalıyoruz. Otoriteye sorgusuz saygıyı ve birilerinin onlar adına zaten en doğru olanı bulduğunu, tekerleği yeniden keşfetmeye çalışmalarının anlamsız olduğunu öğretiyoruz. 2 öğrenciden biri aralıksız ders çalışıyorsa, kitabı baştan sona ezberliyorsa ve sınavlarda kitabı harfi harfine yazabiliyorsa, bir tüz hafızsa yani, diğeri ise anlayarak çalışıyor, dersin yanında sosyalleşiyor, oyun oynuyor, hayatın tadına da bakabiliyorsa, sistem ilkini çok iyi notlar ve okullarla ödüllendirirken diğerini cezalandırıyor. Bu algıyla geçen 20 okul yılından sonra süper notları olanı daha etkin bir göreve atıyorsunuz ve ona yaratıcı ol, yeteneklilerden oluşan bir ekibi yönet diyorsunuz diyelim. Sizce bu mümkün müdür? 20 yıl ezberlemenin mükafatlarını almış birinin 20. yıldan sonra düşünce sistemini değiştirmesi, anlam üzerine odaklanması, birlikte çalıştıklarını bu yöne sevk etmesi mümkün müdür?

Hayatınıza anlam katan ne yaptığınız ve ne olduğunuz değildir. "Neden" yaptığınız ve "neden" olduğunuzdur. Benim 2x2 nin neden 4 olduğunu da anlamam gerekir, Toyota üretim sisteminin neden daha verimli olabildiğini de. Ve her ikisini de deneyerek, yanılarak, sorgulayarak kendim anlamam gerekir. Çünkü ben hem kendim için, hem çalıştığım işletme için, hem de ülkem için anlamlı ve işe yarar bilginin yalnız ve ancak bu yolla elde edileceğini düşünüyorum.

Amaaaaa. Bunun bir de bedeli var. Irwin Yalom'un "Varoluşsal Psikoterapi" kitabında uzun uzun ve çok güzel bir şekilde anlattığı bazı varoluşsal kaygılarla yüzleşmek zorundasınız. İnsan aklı çok sınırlı ve aciz. Sorgulayıcı bir düşünme tarzı daha huzursuz bir yaşam ve yorgunluk demek. Diğeri ise çok daha basit. Bir parti liderine, bir şeyhe ya da benzeri bir lidere inanırsınız. Hiç soru sormaz ve sizin için belirlenen mutlak doğrulara göre yaşarsınız. Birileri Almanya'da, Japonya da üretim sistemleri, kalite sistemleri geliştirir. Siz Japonca isimlerini bile değiştirmeden direk kullanırsınız. Birileri sizin adınıza stratejik düşünür, Türkiye'nin nasıl bir işgücü olacağına ve nasıl bir pazar olacağına karar verir, siz de aynen uygularsınız. Bence arada bir fark yoktur ve canı gönülden inanıyorum ki 2. şekilde yaşamak bireysel mutluluk için daha uygundur.

Karakter meselesi ya da bendeki bir tür bozukluk nedeni ile olmuyor işte bende. Bünye kabul etmiyor maalesef. Bu yüzden bazen kötü durumlara düşüyorum, çok çatışmayı yönetmem gerekiyor. Ama gece yatınca anlıyorum ki aksi benim için daha çekilmez. 5 parmağın hiçbirini eşit yaratmayan Rabbim insanı da çeşit çeşit yaratmış işte. Kendimle anlaşmaya çalışmaktan başka çarem yok.

Bir önceki yazıda işletmecilik açısından standartlaşma ve yığın üretim ilkelerinin 1800'lü yıllarda Amerika'da doğup sonra Taylor ve Ford ile nasıl son haline geldiğinden başladık, standart iş tanımlarının ve standartlık ile ilgili eski düşünme tarzının yenilikçilik ile nasıl çeliştiğine kadar geldik.

Konudan konuya atlamamak ve biraz toparlamak için şu tespiti yapmak yerinde olur;

İşgücünü, seri üretimde kullanılan ve ağırlıklı kol gücü ile çalışan işçi kesim ve giderek daha da önem kazanan ve artan şekilde üzerinde yenilikçilik ve farklılaşma baskısı kurulan bilgi işçileri olarak ikiye ayırmamız lazım. Çünkü biri için söylediğimiz diğeri için taban tabana zıt.

Birinci kısım sürekli ucuz işçilik olan bölgelere kaydırılıyor ve aklı başında her ülke yöneticisi görmeli ki, ucuz işçilik arzı ile sürdürülebilir bir gelişme sağlanması imkansız. Bu tip işgörenlerden işletmelerin beklentisi minimum maliyetle standart ve sürekli iş. Ve artık eski kafa kaldı dediğimiz, kesin sınırlarla belirlenmiş standart iş tanımları bu kesim için hala geçerli ve gerekli.

Dedik ya ucuz işçilik arzı ile sürdürülebilir bir gelişme sağlanması imkansız diye. Bu konuda Türkiye için söylenebilecek çok söz var aslında ama konu dışına çıkmamak için başka yazıya bırakacağım.


Bilgi işçileri için ise, durum tam tersi. Onların standart iş tanımları ya da belirli çalışma saatleri yok. Yaratıcılık üzerine çalışacak, verileri toplayacak ve değerlendirecek işçiler için farklı bir yönetim anlayışı ve farklı iş tanımları gerekiyor.  Peter Drucker şöyle demiş:

"Var olan bilginin, sonuçlar üretebilmek için nasıl en iyi biçimde uygulanabileceğini saptamak amacı ile bilgi temini; aslında yönetimden kasttettiğimiz şey budur."

Yeri gelmişken yazının esin kaynaklarından birinin Fatmanur Erdoğan sayfasının konu ile ilgili linkini de verelim: http://kariyeryolculugu.com/blog/2012/07/23/yeteneklileri-yonetemezsiniz-ancak-yonetmelerine-izin-verebilirsiniz/

Özetle artık değerli olan çalışanlar için standartlaşmama, özgürlük ve yaratıcı düşünce ön planda. Kurumların buna göre yapılanmaları, kendi ortamlarını ve işe bakış şekillerini samimiyetle gözden geçirmeleri gerek. Çok canımı sıkan ve yakın zamanda üzerinde uzun uzun yazacağım şu ithal sistemlerin direk kopyalanması yolu ile kurallar ve sistemler geliştirmek ve bunlara İngilizce,Japonca, Türkçe karışımı saçma sapan isimler vermek geleneğinden de hızlıca sıyrılmamız gerekli.

İşletme için kural, talimat, prosedür yazmak için sorgulamamız gereken iki şey var; "Neden gerekli olduğu ve işletmeye en faydalı ve gerçekçi şekilde nasıl yazılabileceği". Bunun dışındaki tüm gerekçeler, bahaneler anlamsız. Hatta yukarıda anlattığım sebeplerle birçok pozisyon için de gereksiz.

Ben de bu takıntı sanıyorum askeri okul yıllarımdan kaldı. O zamanlar denetleme olmasına yakın tüm okul baştan aşağı elden geçerdi. Yemek takımları değişir, her yer boyanır, temizlenirdi. Öğrenciler bunun yan ekilerinden pozitif yararlanıyorlardı aslında. Bu sayede hep temiz, boyalı, bakımlı yerlerde kaldık, yeni ekipmanlarla yemek yedik. Ama yan ürünü faydalı da olsa niyet farklı olunca içime sinmiyor benim. O hizmetlerin hepsinin yapılma amacı öğrencilerin hayat şartlarını iyileştirmek olmalıydı. Uygulanması için de kimsenin ziyareti gerekmemeliydi.

İşletmenize bakın. Sonuca etkisi pozitif olsa da eğer kalite sistemi sadece firma amacına uygun olduğu için, maliyetleri düşürdüğü için ya da sizi daha rekabetçi kıldığı için uygulanmıyorsa yanlış iş yapılıyor demektir.

Belediyenin önemli biri geçeceği zaman yolları asfaltlaması her zaman sinirime dokunmuştur benim. Bana hizmet için orada oturan adamın benim ayaklarımın sağlığını düşündüğü için hizmeti yapması gerekir. Şirin görünmek için değil.

Standartlaştırma...

Mecburen içinde olduğum ama bilinçaltımda beni bir şekilde rahatsız eden bir kavram bu. Eğer bir vesile ile seri üretim yapan bir yerde çalıştıysanız mutlaka bunun etkileri ve yan etkileri ile ilgilenmişsiniz demektir.

Önce işin tarihine biraz bakalım. 2. dünya savaşında büyük bir kıyım ve yıkım yaşandı malum. O zamanki dünyanın şartları 2 ana dinamik üzerine kurulmuştu. Geride kalanların çok yüksek mal ve hizmet talepleri ve yığınla ve seri olarak üretim yapabilecek hale gelmiş sanayi devrimi sonrası iş kolları. Ancak nitelikli işgücü yok denecek kadar azdı. Eğitim seviyesi düşük, ortalamanın altında niteliği olan yığınla insanı bir araya getirmek ve seri üretim şartlarında çalıştırmak günümüz şartlarına kıyasla deveye hendek atlatmak gibiydi.

Sonra verimlilik kavramına bir mühendislik bakış açısın getiren bir adam Frederick Winslow Taylor ortaya çıktı. Aslında çoktandır ortadaydı. 1800'lü yıllarda Amerika'da "Sistematik yönetim hareketi" akımı vardı ve Taylor bu akımı alıp geliştiren en önemli isim oldu. Hiç sevmediğim "-izm" furyasına Taylorizm ile de bir katkı yaptı. Taylorizme göre; üretimi düzenlenmenin en önemli yanı, işin hazırlanmasıydı; el-kol-beden hareketlerinde sistemli bir tasarruf sağlanmalı, böylece en uygun tek yol bulunmalıydr; makineden en yüksek ölçüde yararlanılmalıydı. Buraya kadar yenilikçi, tutarlı ve harika fikirler. Ancak problem çalışana bakış açısı ve yönetim anlayışında düğümleniyor. Taylor düşünce sisteminde de sonrasında Fordizm olarak anılacak bunun biraz daha gelişmiş halinde de işçilerin doğuştan “aptal” olduklarına inanılır. Onlara göre, işçiler, yaptıkları işleri bilimsel bir biçimde geliştirerek en iyi yapılış biçimini bulmak için yeterli zekaya sahip değillerdir. Bununla birlikte işçilerin doğal içgüdüleri ve eğilimleri, işi kolaydan alma ve kaytarma yönündedir ki, çalışıyor görünüp dalga geçerler. Bu nedenle işçiler pasifize edilmeli ve makinelerin basit bir uzantısı durumuna indirgenmelidir.


Burada biraz soluklanalım. Herhangi bir fikrin ne kadar akıllıca ya da aptalca olduğuna kendi aciz aklımızla hükmetmeden önce arka planları ve içinde yaşadıkları yılları görmeye çalışalım. Taylor ve Ford'un yaşadığı 1800 - 1950 yılları arasındaki zaman dilimi için 2013 yılında ahkam kesmeye kalkarsak biraz yanlış olur. Zira uğraştıkları ve düzene koymaya çalıştıkları işgücü hizmet olarak sadece kol kuvveti sunabilecek, bunun dışında herhangi bir eğitim ve bilgi sahibi olmamış, sanayi devriminden önce çoğu toprak sahibi ve çiftçi olan ama sonradan hızlı kente göç ile bir anda sudan çıkmış balık gibi kentin içinde kalan bir nesildi. 

İşin bu tarafına da baktıktan sonra ileri sürdükleri sistem ve düşüncelerin öncelikle yenilikçi ve bilimsel olduğunun hakkını vermek gerekir. Ayrıca hedefledikleri işgücünün verimliliğinde ve üretim hacmi artışında inanılmaz olumlu bir etki yarattıklarının da. Ancak pek hümanist olmadıkları ve insanı makineleştirdiklerini de belirtmek gerekir.

1950'li yıllar ile 2013 yılı arasında geçen 53 yılda dünya aklımıza gelebilecek her bakımdan; eğitim, ekonomi, politik dengeler, insan algıları, zevkleri vs. çok değişmiştir. Ancak işletmecilikte kullanılan bilgi ve yöntemlerin ne kültürel değişimlere ne de teknolojik değişimlere ayak uyduramadığı çok açık.

Artık standart iş tanımları ile sürekli belirlenen işi yapan çalışan sayısı giderek azalıyor. Bu tip çalışanların değerleri de öyle. Artık çok çetinleşen rekabet şartlarında farklılaşmak isteyen her kurum yeni fikirlere, yeni bakış açılarına ihtiyaç duyuyor. Uzun süren bir moda rüzgarı gibi; son 10 yıldır her yerde sürekli yenilikçilik(inovasyon) söylemlerinin duyulması bu yüzden.

Ancak özellikle Türkiye'de çelişkilerini daha da şiddetle hissettiğim bir uyumsuzluk var. Bilgi işçilerinin giderek önem kazanacağını, onların eski usullerle yönetilip motive edilemeyeceğini Peter Drucker 50 yıl önce görmüş ve söylemiş. Ancak kurumlar eski kafadan bir türlü çıkamıyorlar. Hala tek tip giyinmenin, aynı ofis eşyalarını kullanmanın, bazı davranışsal kalıpların içine girmenin doğru olduğunu "bilen!" yöneticiler var koltuklarda. İnsan kaynakları araştırmacılarının "X" nesli olarak nitelendirdiği (belki birazda BB nesli) bu kesim standartlaşma oranının verim oranı ile paralel olduğu bir grafik içinde yetiştiler. Söylemleri modernleşse bile "inandıkları" aynı hızda değişemiyor.

Yenilikçi fikir, Arşimet'in hamamda "Evrakaaa" diye bağırması gibi kendiliğinden gelmez. Bu bir kültür işidir. Eğer böyle bir fikri harika bir mevye ağacının tohumuna benzetirsek, tohumun kendisinin harikalığı yeterli değildir. İçinde yetiştiği toprağın ve mevsimin tam olarak doğru olması gerekir. Firmanızın mühendislerini toplayıp yenilikçilik, inovasyon, liderlik, süreç tasarımları, yalın üretim gibi eğitimler aldırıyorsanız tohumu iyileştirirsiniz. Ancak işletme içinde bu insanlar fikirlerini özgürce ifade edemiyorsa, süreçleriniz gereksiz döküman yükü ile doluysa ve bu adamlar işten kafalarını kaldıramıyorsa o tohum ağaca dönüşmeyecektir.

Talimatlar ve prosedürler işletmede "bir yere" kadar genel düzenin sağlanması için önemlidir. Ancak içlerinde standartlaşmış ve kimsenin anlamını sorgulamadığı maddeler varsa, yurtdışından bir tepe yönetici ya da kalite denetçileri görsünler diye hazırlanıyorlarsa atın artık onları.

Bahçeşehirde MBA yaparken Prof. Dr. Yılmaz ESMER hocam bir ders sohbete gelmiş ve kültürel farklar ile ilgili güzel şeyler anlatmıştı, kendisinin "Türkiye Değerler Atlası" çalışması da harikadır ve aşağıdaki şiir ondan alıntıdır, ben çok sevdim;

Saf âdem odur ki tahrir-i kâideden umar medet,
Cümle kâideyi rezil eden değil mi ki zihniyet?
Hâlisâne tanzimi dahi ifsad eyler sui niyet,
Gam kanunla biteydi çeker miydi beşer hep eziyet?
Mustafa Nafi

Mustafa Nafi demiş ki; sadece kanun düzenlemekten medet uman saf bir insandır, zihniyet tüm kanunları rezil edendir, en güzel düzenlemeleri bile kötü niyet mahveder, sıkıntı kanunla bitseydi insanlık hep eziyet çeker miydi?

Sadece kuralları, talimatları ve prosedürleri yazmak hiçbirşeye yetmiyor demek ki. Hele bizim yaptığımız gibi onları gelişmiş ülkelerden direk kopyalamak ve kendi öz kültürümüze uyarmalamak, içselleştirmemek, elimizde uymadığımız kurallar yığını bırakıyor sadece.


Devam edecek...

Cyril Northcote Parkinson, işletme ve yönetimle ilgili yazılar okumaya başladığımdan beri karşıma çıkıyor ve üzerinde çok düşünülen, çok tartışılan yasaları ile 70 yıldır unutulmuyor.

1. Parkinson Yasası : Bir iş kendisi için ayrılan süre kadar genişler.

    Özellikle proje liderleri için çok önemli bir yasa bu ve "Bir iş her zaman tahmin edilen sürenin dışında biter" diyen Murhy kanunu ile zıt görüş içeriyor. Bir proje yönetiyorsunuz diyelim. Bir parçayı tedarikçiye yaptırıyorsunuz ve planınıza göre 1 aylık bir süreniz var. Murphy kanununa göre siz tedarikçiye 20 gün tanımalısınız ki sapmalarla birlikte iş 30 günde mutlaka bitsin. Ama eğer iş aslında 5 günlükse bile Parkinsona göre o iş 30 güne yayılacak şekilde uzar. Mantıksız görünüyor olabilir. Ama birçok proje yönetmiş ve içinde çalışmış biri olarak kesinlikle doğru olduğunu söyleyebilirim.

2. Parkinson yasası : Önemsizlik kanunu

   1957 yılında yayınlanan "Parkinson kanunu ve yönetim üzerine diğer çalışmalar" isimli kitapta yayınlanan yasa, şirket içinde işler için ayrılan zamanın işin önemi ile zıt olduğunu söylüyor. Yani konu karmaşık ve uzmanlık gerektiren ve görece önemli bir konu ise toplantılar ve tartışmalar, o iş için ayrılan süre az oluyor. Çünkü çoğu kişi konu ile ilgili yorum yapmaktan çekiniyor. O konu ile ilgili konuşabilecek az uzman oluyor. Ama üzerinde konuşulan konu basit ve kolay anlaşılır ise onun için harcanan zaman, toplantılar çok daha uzun sürüyor. Çünkü herkes konu ile ilgili birşeyler söyleyebileceğini düşünüyor ve herkes birşeyler katmak ve kendini göstermek istiyor.
Örnek olarak nükleer reaktör ile ilgili bir tartışmayı ve işletmeye yapılacak bisiklet parkıyla ilgili tartışmayı kullandığı için "Bike shed" bisiklet parkı yasası olarak da biliniyor.

3. Parkinson yasası : Örgütler boş zamanlarını doldurmak için büyür”

   Bu aslında yeni bir yasa değil, ilk yasanın sonradan değiştirilmiş yorumu. Parkinson bürokrasi nedeni ile örgütlerin orantısız olarak büyüdüklerini, hatta işleri azalsa da büyümeye devam ettiklerini söylüyor. Bunun için de İngiltere'deki sömürge bakanlığını örnek veriyor:

Sömürge alanları 1935’den başlayarak küçülmüş. 1943’de büyük kısmı kaybedilmiş. Bir kısmını düşmanları işgal etmiş (2. Dünya Savaşı). Savaş sonrasında bazıları geri alınmış, ama sonra her yıl kayba uğramış. 1950’lerde, beşte birine yakın küçülmüş.

Bu sırada bakanlık personel sayısı şöyleymiş:

• 1935 yılı – 372 kişi
• 1939 yılı – 450 kişi
• 1943 yılı – 817 kişi
• 1947 yılı – 1139 kişi
• 1954 yılı – 1661 kişi

Yönetim kuramında Parkinson yasası olarak adlandırılıyor.

Nedenlerini şöyle sıralıyor: (1) “Bir memur, rakiplerinin değil astlarının sayısını artırmak ister” ve (2) “Memurlar bir diğeri için iş yapar.”

1935 - 1954 arasında 5 kat küçülen sömürgeleri yönetmek için tutulan ekip 5 kat artmış.

Parkinson yasalasının detaylı açıklamasına şu linklerden ulaşabilirsiniz:
Yasa 1
Yasa 2
Bu yazı için esinlendiğim ve 3. yasanın açıklama kısmını sitesinden direk aktardığım Uğur Özmen'in ilgili yazısına da buradan ulaşabilirsiniz...

Yukarıdaki diyagram insanın karşısına çıkan işler, görevler karşısında bilgi beceri seviyesi ile işin meydan okuyuculuğu ya da zorluğunun ilişkisini gösteriyor.
Aslında hepimizin hayatında o çok zevk aldığımız, tamamen kendimizi kaybettiğimiz ve zamanın nasıl geçtiğini anlamadığımız anlar olmuştur. Özellikle iş hayatında eğer üzerinde çalıştığınız iş ve becerilerinizin uyumu akış bölgesinde yer alıyorsa, işinizi çok severek yapmaya başlıyorsunuz. Hatta o zaman yaptığınız şeye “iş” demiyorsunuz zaten.
Sürekli bu akış içinde kalmak imkansız bişey. Bu bir “aşk” hali sanırım. Kendimizi unuttuğumuz ve yaptığımız şeyle birleştiğimiz an. Amaç bu anlara mümkün olduğu kadar yaklaşmak, bunlardan mümkün olduğunca çok yaşamak olmalı. O zaman savaşın içinde zor şartlarda çalışan doktorların neden manyak olmadığını, büyütene kadar bir bir emek harcayan annelerin neden şikayet etmediğini, günlerce çalışsa, konserden konsere gitse, uzun yıllarını denemeler ve provalarla geçirse bile iyi bir müzisyenin neden yorulmadığını anlayabiliriz.
Olabilecek en yüksek içsel motivasyon budur bana göre. Eğer mevcut işinizde akış halini hiç yakalayamıyorsanız diyagrama iyice bir göz atın bence. Bu durumu sadece işte yakalamanız da gerekmiyor. Sosyal bir etkinlikte, yetim çocuklara destek olurken, bir hobi ile uğraşırken de yakalayabilirsiniz.

Motivasyon üzerine çok yazıdı çok konuşuldu. Bilim dünyası yapılan deneysel çalışmalar sonucu paranın ve maddi teşviklerin motivasyon üzerinde etkili olmadığını, klasik tavşan havuç sisteminin de cezaya dayalı sistemin de sonuç vermediğini defalarca kez ortaya koydu. Ben bu konudaki çok güzel bir metni Uğur Özmen’in bloğu üzerinden Bülent Eczacıbaşından okudum. Şöyle diyor Bülent bey;

“Motivasyon insanın en temel konularından birisidir. Buna rağmen yüzyıllardır çözülememiş olması ilginçtir. İnsanı ne motive ediyor?..

- Önce mide denildi. Karnı doyduğu zaman mutlu oluyordu…

- Sonra kalp ortaya çıktı. Güler yüz, iyi davranılması onu mutlu etti.

- Arkasından beyin gündeme geldi. Aklı ile katılım yapmasına izin verilmesi insanı mutlu etmeye başladı.

- Ruh önemli oldu. Farklı ve büyük bir amaca hizmet ettiğinin bilincinde olmak istedi.”

Bu konuda sürekli gündemde tutulan önemli noktalardan birisi de içsel motivasyon kavramı. Nedir içsel motivasyon, nasıl ortaya çıkar, sağlamak ve korumak için neler yapılmalıdır gibi sorulara yanıt aramak benim hayat yolculuğumun bir parçasını oluşturuyor.

Yazının orjinaline buradan ulaşabilirsiniz...

 

Osman hoca ile kısa süre önce tesadüfen karşılaştık internette. Ben ilgisiz bir konu ararken arama motorunda karşıma çıktı. Ama çıkış o çıkış. İşletmecilik ile ilgili harika şeyler öğrendim yazılarından. Yetmedi kitabını aldım okudum. Kendisi ile yazıştım. Bu bloğu kendime notlar olarak düzenliyorum aslında ve kendime alacağım ilk not Osman hocamın kitabını ara ara tekrar okumak olacak. Çok yalın, sade ve içtenlikle kendi hayatını yazmış işletmecilik ve iş dünyası temelinde.
Eline sağlık hocam. Yeni iş dünyasına girecek herkese Osman hocanın “Yöneterek yönetilerek yaşamak” kitabını okumadan başlamamalarını öneririm.

Merak edenler için kitabı buradan bulabilirsiniz...

Kendisi ile ilgili detaylı bilgi de burada...

Ayrıca Dünya gazetesindeki yazılarına da buradan ulaşabilirsiniz...

Merhaba,

  Bende internet üzerinde kişisel bir sayfası olan ve biriktirdiklerini paylaşmak isteyenler arasına katılmaya karar verdim nihayet. Artık bu blog üzerinden hayat bana ne öğrettiyse, hangi bilgi ve paylaşımlar ilgimi çektiyse paylaşmaya çalışacağım.

Bu bloğu aslında kendime notlar olarak hazırlıyorum. Okuduğum, anladığım ve anlattığım yüzlerce şeyi unutmayayım diye.  

Vira bismillah... Yolumuz açık, rüzgarımız bol olsun...