Tüm örgütler temelde belli bir amaç için biraya gelmiş birden fazla birey ya da birimin oluşturduğu yapılardır. Bu yapının faaliyet gösterebilmesi ve amaca yönelik ortak işler yapabilmesi için belirli bir düzende yapılanması, örgütlenmesi gerekir.

Drucker'ın tanımıyla bir örgütler topluluğu içinde yaşıyoruz. Kaçınılmaz olarak bir ya da daha fazla örgütün içerisindeyiz ve o veya bu şekilde örgütün içerisindeki psikolojiden etkileniyor, davranışlarımızı ona göre düzenliyoruz.

Örgütlerin hepsinde genellikle hiyerarşi ağaçları olarak resmedilen organizasyon yapıları var. Klasik organizasyon, matris organizasyon, dikey yapı, yatay yapı gibi farklı formel organizasyon yapılarından bahsetmek mümkün. Ancak yazımızın ana konusunu bu formel organizasyondan ziyade, formel olmayan, daha Türkçe ifade ile biçimsel olmayan organizasyon oluşturacak.

"Biçimsel olmayan organizasyon, işletmelerde temel üretim unsurlarından biri olan insanı temel alır.
Organizasyon kavramının tanımında insanın var olduğu göz önüne alındığında her biçimsel organizasyon içinde veya her işletmede, biçimsel olmayan organizasyonun varlığından söz edilebilir.
Biçimsel olmayan organizasyon, bir işletmede ya da bir çalışma ortamındaki insanların birbiriyle iletişimi ve etkileşiminden doğan bir toplumsal ilişkiler ağıdır."


Yukarıdaki tanımına ek olarak, biçimsel olmayan organizasyon için özetle; işletme içerisinde arkadaşlık, dostluk, benzer sıkıntılar, benzer hobiler vs. aracılığı ile oluşmuş ve zaman içerisinde derinleşip kökleşmiş bir yapıdan bahsedebiliriz. Birçok organizasyon iş yapma biçimine ve işlerin ne kadar iyi ve performanslı olacağına biçimsel yapının yön verdiğini sanır ama bence bu büyük bir yanılgıdır. Biçimsel olmayan organizasyonun, özellikle çalışan bağlılığı ve motivasyonu üzerindeki etkisi çok büyüktür. Aslında her biçimsel organizasyonda ikili bir faaliyet yapısı vardır: bir tarafta yöneticilerin belirlediği ilke, politika, yetki ve sorumluluk ilişkileri ile biçimsel faaliyet yapısı; diğer tarafta organizasyon üyelerinin birbiriyle etkileşimi sonucunda oluşan biçimsel olmayan organizasyon.

Read More

OEE verisinin neyi ifade ettiğini ve her üretim işletmesi için öncelikli göstergelerden biri olduğunu daha önce defaten söylemiştik. Kısa bir özet geçersek OEE ingilizce "Overall Equipment Efficiency" kelimelerinin baş harfleri. Ekipman verimliliğinin, üretime özel tabiriyle tezgah verimliliğinin ölçüm parametresi.  Üç bileşenden oluşuyor:

OEE = Kalite oranı x Performans Oranı x Kullanılabilirlik oranı

Kalite oranı günlük üretilen parçanın yüzde kaçının problemsiz olduğunun oranı, performans, ayrılan sürede teorik olarak, çevrim sürelerini göre, üretilmesi gereken adetle gerçekleşenin oranı, kullanılabilirlik ise 1 vardiyanın yüzde kaçının üretime ayrılabildiği oranı (setuplar, arızalar, duruşların sonrasında) olarak hesaplanıyor.

Yukarıdakiler hemen tüm üreticilerin bildiği temel bilgiler. Çoğu işletme bu oranın ölçümü için bir sistematik geliştirmiş ve takibini yapar durumda. Ancak maalesef her zaman doğru şekilde kullanılamıyor. İnternette OEE.com sitesinde OEE ölçümünde en sık yapılan hatalar ile ilgili bir yazı buldum. Paylaşmak istedim. Orjinaline buradan ulaşabilirsiniz....

1) İçerikten çok skora odaklanmak:

OEE göstergesinin sonuç değeri, eğer bunu oluşturan 3 bileşene bakmıyorsanız bir anlam ifade etmez. OEE değerini üç ana odakta bölmeli, herbirinin "100" olmasını neyin engellediğini çıkarmalı ve daha da önemlisi bunlara aksiyon almalısınız.

2) Gerçek değer yerine ideal çevrim süresi

Birçok işletme çevrim sürelerini tezgahın sağlayabileceği en düşük süre yerine "ideal" ya da "standart" süreler ile sisteme giriyor. Oysa doğru analiz yapılabilmesi için gerçek en kısa çevrim süresinin alınması ve bunun üzerindeki tüm sürelerin kayıp olarak değerlendirilmesi gerekir. Ne kadar şeffafsanız o kadar doğru veri toplarsınız. 

3) Setupları hesaba katmamak

Setup süreleri planlı süre olarak kabul edilip OEE hesabı içerisinden çıkarılmamalıdır. Her şekilde ayar ve tip dönüş süreleri de sistemin verimsiz olduğu sürelerdir ve OEE bu süreleri de içerecek şekilde hesaplanmalıdır.

4) Çok fazla veri toplamak

Birinci maddede sadece tek bir sayıya bakmanın aksine, OEE verisi de çok fazla parçalara ayrılmamalı ve veri kirliliği yaratılmamalıdır. Çok uzun bir hata kodları listesi, uzun bir arıza duruş kodları listesi veri gireceklerin karışıklık yaşamasına, çok fazla vakit kaybetmesine neden olur. Anlamlı aksiyon çıkartamayacağınız detay verileri toplamayın. Veri sonuca götürecek kadar detaylı, hızlı götürecek kadar da sade olmalıdır. Bir örnek vereyim. Bir Montaj hattının OEE'si 85 olsun. Bunu %100 kalite oranı, %97 performans oranı ve %87 kullanılabilirlik oranı oluştursun. Doğal olarak öncelikli hedef %13lük kullanılabilirlik kayıp oranını analiz etmek olmalıdır. Bunu arıza duruşları ve setuplar olarak ayırdık diyelim. Arıza duruşları da mekanik ve elektiriksel olarak ayırdık. Elektriksel olanları da sensör kaynaklı olanlar, elektronik kart kaynaklı olanlar diye ayırdık. Bir derece daha ileriye gitmek yani örneğin sensörleri de marka ya da tipe göre ayırmak artık gereksiz veri toplamaya ve çok fazla kod belirlemeye girecektir.

5) OEE skorunu anlamsız karşılaştırmalarda kullanmak

Her işletmenin ve her tezgahın OEE değer aslında kendine özgüdür. İşletmeler genellikle ürünler arası, fabrikalar arası ya da hatlar arası karşılaştırmaya çalışır. Elbette sektör ortalamaları ya da kabul edilebilir hedeflere göre karşılaştırma önemlidir ancak elmayla armutu kıyaslamamaya benzer karakteristikler göstermeyen ürün hatlarını OEE datası üzerinden derecelendirmemeye dikkat etmek gerekir.

6) OEE nin önemini anlatmak

Çalışanlara doğru anlatılmadığı, içeriği ve önemi aktarılmadığı sürece OEE soyut bir kavramdır. OEE veri girişi ve analizini yapacak olan personelin derinlemesine eğitimden geçmesi, verimliliği oluşturan alt bileşenlerin etkisini anlaması ve nasıl iyileştirileceğini bilmesi çok önemlidir. Bu husus birçok işletmede gözardı edilir.

 OEE konusunda genel olrak yapılan hatalar böyle. İşletmenizde OEE ya da herhangi başka bir göstergenin sağlıklı çalışması ve size doğru yönde sinyaller vermesi için girdiğiniz verinin doğruluğunu, anlamlılığını mutlaka sorgulamak zorundasınız. Aksi bir sürü renkli ve anlamsız grafik olarak karşınıza çıkacak ve asıl işi kayıpları azaltmak olan bu takip sistemlerinin kendileri zaman kaybına dönüşecektir.

Üretim sistemleri ile ilgili bir önceki yazımda üretici firmaların yüzleştikleri ana problemleri tanımlamış ve en iyi ve en kötü firmaların ana gösterge puanlarına bir bakmıştık. Yazıyı da, bu gösterge puanlarına yani daha iyi üretkenlik, tam zamanında teslimat gibi göstergelerde daha iyi notlara nasıl ulaştıklarına bakacağımız sözüyle bitirmiştim.

Aynı araştırma sonuçlarını inceleyerek devam ediyoruz. AberdeenGroup araştırmasına göre en iyi imalat işletmelerinin problemler karşısında aldıkları stratejik aksiyonları aşağıdaki tabloya özetledim:

Kendi işletmenizde bunların hangilerinin ne ölçüde yapıldığını karşılaştırabilirsiniz. Araştırma yukarıdaki özet tabloyu verdikten sonra şu önemli noktaya dikkat çekiyor:

Yüzleşmek zorunda kaldıkları problemler ve bunlara karşı aldıkları önlemler en iyi imalat işletmelerinde de en kötülerinde de aynı. Araştırmaya konu olan işletmelerin %68'i sürekli iyileştirme ekipleri kurmuş, %39'u üretim alanında görsellik arttırma yöntemleri kullanıyor, %40 Ekipman verimliliği üzerinde çalışıyor mesela. Demek ki en iyilerin yaptığı çok farklı birşey yok, ya da keşfettikleri yeni bir metod filan da yok. Araştırmaya göre iyileri iyi yapan bu metodları kullanma etkinlikleri. Çünkü diğerlerinin aksine, iyi işletmelerde, bu yöntemler hem gerekli iş gücü ve yetki ile donanmış ekiplerce yapılıyor hem de tüm ekipler belli amaçlar ve açık hedeflere yönlendirilmiş durumda. İşte farkı doğuran bu. "Ne" yapılması gerektiğini istisnasız tüm işletmeler biliyor. "Nasıl" yapılması gerektiğini de bir kısmı biliyor ancak "Neden" yapıldığını çok az işletme biliyor ve bunları doğru kaynakları planlayarak ve doğru motivasyonla yapıyor görünüyor. Simon Sinek'ten bahsettiğim yazıma göz atarsanız ne demek istediğimi daha net anlayabilirsiniz...

Hammaddeyi daha ucuz ve etkin kullanmaya çalışmak, hata durumlarında reaksiyon süresini kısaltıp etkinliğini arttırmak ve son olarak parça akış hızını arttırmak araştırmaya katılan tüm işletmelerin uyguladığı stratejik aksiyonların diğerlerini oluşturuyor.

Büyük işletmelerin en öne çıkan özelliklerinden biriside KPI adını verdiğimiz anahtar performans göstergelerinin (Key Performance Indicator) fabrikadan fabrikaya, karar vericiden karar vericiye değişmemesi. Ölçüm metodu ve parametreleri %91 oranında standartlaştırılmış görünüyor ve bu endüstrinin geri kalanının oranının oldukça üstünde.

Verinin otomatik toplanması ve üretim alanındaki verinin hızla analiz edilerek karar mekanizmalarına girdi oluşturması "En iyi" işletmelerin bir başka öne çıkan özelliği.

Araştırma yukarıda en önemli gördüğüm kısımların özetinden çok daha fazlasını içeriyor. Sonuç kısmında ise tüm işletmelerin en iyi sınıfına uzaklıklarına göre neler yapabileceğinin birer listesi var.

2008 tarihli bu araştırmanın üzerine benzer konuda birkaç araştırma daha var ancak  ne oranlarda ne de yapılası gerekenlerde anlamlı bir fark yok.

Araştırmanın orjinaline ücretsiz olarak buradan ulaşabilirsiniz...

Daha önce Yavuz Sultan Selim zamanından güzel bir anekdotla "Neme Lazım" demenin uzun vadede nasıl sonuçları olabileceğini paylaşmıştım.

Biraz daha konuya girelim ve özellikle iş hayatına yeni girecek arkadaşların nelerle karşılaşabileceklerine dikkat çekecek belli başlı insan tiplerine biraz daha yakından bakalım. Yazmaya başlamadan önce defaten adını geçirip kulaklarını çınlattığım Osman Hocamı bir kez daha anayım. Çünkü yazının esin kaynağı da, kısmen bilgi kaynağı da o. Osman Ata Ataç'ın "Yöneterek, Yönetilerek Yaşamak" kitabını kaç kez önerdim hatırlamıyorum ama o kadar keyif alıyorum ki hem bu bloğu okuyanlara, hem iş arkadaşlarıma, hem de yeni gelen tüm stajerlere ısrarla önermeye devam ediyorum.

İş hayatı, çok çeşitli insanla bir arada yaşamak zorunda olduğumuz ve insan sarraflığına en çok ihtiyaç duyacağımız yerlerden birisi. Birçok olumlu ve iyi insanla karşılaşacağımız gibi birçok olumsuz ve hatta "kalleş" adamla çalışmak zorunda kalmamız da olası. Kimin iyi kimin kötü olduğunu ayırt etmek çok kolay bir iş değil ve belki biraz Allah vergisi yetenek, biraz da kazık yemişlik, yani tecrübe gerektiriyor.


Ortada edinilmesi arzulanan güç ve bu gücün toplandığı odak veya odaklar varsa temel bazı insan davranışlarına rastlamanız ve az sonra Osman hocamdan alıntıyla açıklamaya yelteneceğimiz temel bazı insan tiplerini görmeniz kaçınılmaz. İnsanları çözmek ve artık yanılmam demek hiçbir yaşta mümkün olmasa da özellikle iş hayatında yeni olanların "örgütte başarılı olmak ve iş hayatında yükselmek" için bazı tipleri tanıması çok faydalıdır.

Ben bu tipleri Palavracılar, Neme lazımcılar ve Kralcılar olarak ayırıyorum.

Palavracılar benim gözümde, aslında içleri boş olan, kulaktan dolma, başkasından öğrenme laflarla, aslında tam olarak ne anlatmak istedikleri hiç anlaşılmayan nutuklar atan adamlardır. Genellikle aksinin ispatı lüzumsuz konularda bol bol ve içeriksiz konuşurlar. Söyledikleri ya "aşikar-ı ifşa" yani zaten çok belli olan birşeyi tekrar ya da yuvarlak ve genel konuşarak bir sonuca varmadan geçiştirmek şeklindedir. Belirli bir konuda uzmanlık iddiasıyla kurumda bulunurlar ve o konuda eleştiriye pek tahammülleri yoktur. Mantıklı bir insan bu tipin konuştuklarını dinlerken sıkılır ve dağılır. Herhangi bir konuda kendilerine eleştiri geldiğinde çok ama çok alakasız bir yere konuyu bağlama ve kafa karıştırarak bertaraf etme gibi benzersiz bir yetenekleri de vardır.

Şöyle diyor Osman hoca kitabında : "....palavracılar sinsidir. Dostluk, ağabeylik, babalık, hocalık gibi rollerden birini seçer ve iyi oynarlar. Bu durumda antenlerinizi açık tutmalısınız. ....Sizinle alıp veremedikleri mutlaka vardır, büyük ihtimalle sizi kendisi için  tehdit olarak görüyor ve bloke etmeye çalışıyordur. Sizi ağabey, dost olarak pasifize edemezse saldıracaktır. Saldırıları tehlikeli olur. Açmaza sokma, küçük düşürme taktiklerini büyük bir incelikle uygularlar. Genellikle açık açık saldırmaz, hatta müdafa ediyormuşcasına sokuştururlar..."

Neme lazımcılar da çok yaygın türlerdendir. Hemen her işletmede bulunurlar ancak patrona yakın olanlarına ayrıca dikkat etmek gerekir. Genel yaklaşımları etliye sütlüye mümkün olduğunca karışmamak, risk almamak ve sürtüşmelerden kaçınmaktır. Kendileri pek iş yapmazlar, dolayısıyla da bunun getirebileceği hatalardan ve risklerden de korunurlar. Ancak iş yapanların hataları söz konusu olduğunda hemen aslan kesilirler.

Osman hocam kitabında bu tür için "Fareler" diyor ve ekliyor : "Eğer örgütte biri kendi pek bir iş yapmıyor ama birisinin hatası ortaya çıktığında başrol oynuyorsa bilin ki o kişi büyük olasılık bir faredir. Risk sevmemenin doğal bir sonucu olarak genelde herkesle iyi geçinirler. Aptal değil zeki, planlı ve son derece tehlikeli adamlardır. "

Üçüncü yaygın tipimiz kralcılar, daha doğrusu kraldan çok kralcılar dediğim adamlar. Osman hocam yağcılar diye tabir etmiş. Her güç merkezinin etrafında muhakkak dalkavuklar olur ve klasik tipleri "evet efendim, çok doğru buyurdunuz efendim, ne kadar da harika tespit ettiniz efendim" diye patronun etrafında dolanan cinsleridir. Aslında her yönetici de içten içe bu tip adamı sever ve çevresinde ister. Çok ego okşayıcı ve mutlu edicidir çünkü. Zaten kralcıların yararlandığı karakter zaafiyeti de budur. Patronun dediklerini sorgulamadan emir telakki eden, güç odağını mümkün olan her şekilde taklit eden ve bu şekilde menfaat peşinde koşan adamlardır bunlar. Birçok farklı tipini tarif ediyor Osman hoca kitabında ama şöyle bir örgüte, kamu kuruluşlarına, hükümete filan bakarsanız şeklen benzerliği görüp ciddi şaşırabilirsiniz. Gerçekten çok yaygın bir türdür Kralcılar, özellikle Türkiye'de. Neden? Çünkü bizim milletimiz güç mesafesi oranı yüksek milletlerden biridir. Güç sahibi olmayı da güce sahip olanın bunu göstermesini de severiz biz.

Son olarak şöyle bitiriyor Osman hoca: " Tüm bu tiplerin ortak özelliği avantacı olmalarıdır. İş yapmadan para kazanmanın yolunu bulmuşlardır. Hepsi iş yapıyor görünür ama iş miş yapmazlar. Bir patronun etrafında bunlardan biri ya da fazlası varsa, o şirkette üst kademe yolları hemen hemen kapalı demektir."

Eh, bunları bilmek ve farkındalığı arttırıp tespit edebilmek nasıl başedilebileceğini anlatmıyor maalesef. Osman hocama bu önemli konuyu eksik bıraktığı için birazcık sitem edebilirim sanırım.

* Tüm italik yazılar adı geçen eserden alıntıdır.
* Osman Ata Ataç ve kitabı ile ilgili yazıma buradan ulaşabilirsiniz.

Otomotivin Türkiye ekonomisinin lokomotifi olduğu ve yan sanayii ile birlikte çok ciddi sayıda insan için gelir yarattığı bir gerçek. Ancak otomotivin ihracatının bile %70'nin ithalat gerektirdiği, Türkiye'nin asıl önemli parçaların direk üretimi ve geliştirilmesinden çok bir montaj atölyesi gibi çalıştığı da gerçek.

Daha önce ekonomik konularda çok yazdık, çizdik. Göstergelerin nasıl yorumlanması gerektiğini belki biraz fazla teknik detaya da girerek açıklamaya çalıştık. Hatırlarsanız orada Türkiye'ye sıcak para girişi olduğundan, bunun dövizi bollaştırıp Türk lirasının değerini düşürdüğünden ve ihracatı zora soktuğundan bahsettim. Bunu engellemek için de Merkez Bankasının üstüste faiz indirimleriyle Türk lirasını da bollaştırmak ve dolaylı olarak kur dengesini sağlamak durumunda kaldığını belirtmiştik. Bu faiz indirimleri ve piyasadaki Türk lirasının bollaşması tüketiciler için de faizlerin inmesi ve kredi kullanımının artması demek. Bunun normal şartlarda tüketimi arttırması ve piyasaları canlandırması gerekiyor. Kredi balonu şişip yüksek risk altına girmedikçe iyi olarak nitelenebilir. Ancak bu senaryoda otomotiv sektörü için acı bir gerçek ve önemli bir mesaj var:

Bu tablo Otomotiv Sanayicileri Derneğinin (OSD) bu ay yayınladığı rapordan alıntı. Orjinaline buradan ulaşabilirsiniz. Bu tablo şunu gösteriyor: Türk tüketicisi eline para geçtiğinde ithal otomobili tercih ediyor. Otomotiv pazarı büyüyor ama ithalatla büyüyor. Üretimin %3 azalmasına rağmen ithalatın %29 arttığına dikkat edin lütfen. Bizim yerli otomobil dediğimiz Fiat ve Renault'un belli bir pazar segmentine hitap edemediğinin, Opel, VW, Mercedes gibi markalarla kalite ve güvenirlikte yarışamadığının bir göstergesi bu. Buna Toyota ve Hyundai markalarını da katmak gerek.

Doğru söylemek gerekirse elinde bir VW alacak kadar parası olan birinin onun yerine Türkiye'de üretilen bir marka tercih etmesi çok olası değil. Kalite olarak da estetik açılardan da yakın bile değiller çünkü.

Buna Fiat, Renault gibi firmaların pazar tercihleri diyebilirsiniz. Pazarlama için bu seviyede bir kaliteyi uygun bulduklarını ve kendilerince doğruyu yaptıklarını da söyleyebilirsiniz. Ancak gümrük birliği nedeni ile ithal mallara ek bir vergi uygulaması yaparak yerli üretimi koruyamadığımız için bu tabloyu değiştirmek için başka önlemler üzerinde düşünmek gerek.

Benim bakış açımdan, yerli üretim yapan firmaların, uzun vadede anlamlı hedefler için şapkalarını önlerine koyup düşünmelerinin zamanı çoktan geldi de geçiyor bile. Çünkü piyasaların açılması ve genişletici para politikaları aleyhlerinde işliyor. Veriler Türkiye için en popüler model olan B sınıfı sedanda yerli markaların tamamen silindiğini ve özellikle Tofaş için üretimin çok büyük ağırlıkla ticari araç segmentinde olduğunu gösteriyor.

Sanayi ve ticaret bakanlığının 2011 - 2014 yılları için hazırladığı "Strateji belgesi ve Eylem Planı" Türkiye'de otomotiv sektörü için öncelikli hedefi Ar-Ge yatırımları olarak belirlemiş. Bu konuda cılız birkaç girişim dışında elle tutulur bir gelişme ben göremiyorum. Türkiye hala Avrupalı üreticiler için tatlı bir pazar ve Avrupa ekonomisini ayakta tutan bir destekçi konumunda. Bu tabloya bir de halihazırda AB ve Amerika arasında devam eden "Serbest Ticaret" anlaşmasını eklerseniz Türkiye'nin Avrupa'ya ihracat konusunda daha da sıkıntıya düşeceğini, Amerikan markalarının ise direk rekabete katılacağını görmek zor olmaz sanırım.

Bu sektörden ekmek yiyen binlerce insandan biri olarak daha elle tutulur stratejiler, daha anlamlı Kobi destekleri, Avrupa'ya değil Türkiye'ye kazanç sağlayacak formüller görmek istiyorum. Sadece işçilik ücretleri ve yetişmiş iş gücü ile çok uzun süre rekabet edemeyeceğimizi, mutlaka teknoloji de geliştirmek zorunda olduğumuzu bir an önce görmek zorundayız.

Yöneticilerin de günü kurtarıp geçici olarak ekonomik rakamları makyajlamaya değil, uzun vadeli stratejik planlara yönelmesi gerekiyor. Biraz karamsar bir tablo evet, bekleyip göreceğiz...

İşletmecilik ve yönetim ile ilgili bir çok konuda yazdım şimdiye kadar. Bilgim ve zamanım el verdiğince yazmaya da devam edeceğim inşallah. Ancak fark ettim ki, en önemli kısmı atlamışız yazarken. En başta belirtmemiz gerekeni es geçmişiz. Hemen bu eksiği tamamlamak gerek;

Malum, eğer işletmenizi iyi yönetmek, kar elde etmek ve onu verimli kılmak istiyorsanız ilk yapmanız gereken şey doğru veri toplamaktır. Elbette yazacaklarım tamamen paranın, işletmede üretim yoluyla kullanılmasının, başka araçlara yönlendirilerek rant sağlayacak şekilde kullanılmasına tercih edildiği durumlar için geçerlidir. Yani varsayın ki daha çok para kazanmanızın tek yolu, işletmenizi daha rekabetçi ve verimli yapmak olsun. Başka rant kaynaklarını, siyasi çevrelere yakınlığı filan yokmuş kabul edelim. Çünkü bu ön kabulü yapmazsak işletmecilik biliminin bize katabileceği birşey yok. Konu başka yetenek alanlarına kayar ki, onlar hakkında benim malumatım yok.


İlk yapmamız gereken şey işletmenin durumunu masaya yatırmak ve durum analizi yapmak. Buna "SWOT" filan diyorlar ama isminin önemi yok; içeriği ve doğruluğu önemli. Hangi konuda iyisiniz, hangi konuda kötüsünüz, personeliniz ne kadar yetkin, ne kadar kuruma bağlı, kurum kültürü ne alemde gibi binbir sorunun çok derin analizine, samimiyetle cevaplanmasına ihtiyaç var. Ancak bu yazıldığı gibi kolay olmayacak. Çünkü bunu yapmaya kalkıştığınızda önce kendinizi yenmeniz gerek. Her insanda iç güdüsel olarak hatalarını görmemek, iyi yönlerini abartmak gibi eğilimler var. El tokadı yemeyen kendininkini balyoz zannedermiş dedikleri gibi, bu tip çalışmalarda herkes matbuu formları, departmanlarının ne kadar yetkin olduğunu, kadrolarının ne kadar yetenekli ve deneyimli olduğunu yazarak dolduruyor. Ancak yönetimlerin de bence bu yanlışta ciddi payı var; çünkü insana bir kağıt verip yaz bakalım güçlü ve zayıf yanlarını dediğinizde ilk olarak "neye göre" demeleri ve cevabını yönetimden almaları gerekir. İşletmenin açık hedeflerini, pazarın durumunu, rakiplerin halini, vaktini bilmeden bu sorulara cevap vermek çok kolay değil, anlamlı da değil.

İkinci işimiz sayısal veri toplamak. Birim maliyetlerini, verimliliğini bilmeyen hatta bilmesi gerektiğini bilmeyen işletmeler de var. Onları geçtik. Verilerin güvenilir ve doğru olması çok önemli. Bu sadece işletmecilikte değil, hayatın her anında çok önemli, çünkü veri diye baktığımız şey çoğunlukla başkaları tarafından toplanıp işlenen ve önümüze getirilen şeyler ve üzerinde oynanmaya çok açıklar. Eğer doğru soruları sormazsanız bırakın yanlış veriyi, yalan veri bile sunulur önünüze. Dün harika bir yazı vardı Hürriyet gazetesinde. Ege CANSEN hocanın yazısı, sürekli her konuşmada, mitingde söylenen ve halk içinde geniş bir inanıcı bulan söylemlerin, açıklanan rakamların aslında nasıl olduklarını anlatıyordu. Bakın ne diyor Ege hoca:

.......

BİRİNCİ EFSANE: KİŞİ BAŞINA MİLLİ GELİR ÜÇ KAT ARTMIŞTIR
Yanlış. Doğrusu, kişi başına milli gelir 10 yılda % 45 artmıştır. Üç kat artmış hesabı (ki, aslında 2 kat artmış veya 3 katına çıkmıştır demek gerekir) cari dolar fiyatıyla yapılan bir tercüme hatasıdır. Her ülkenin milli geliri ve büyümesi ulusal para ile hesaplanır. Ulusal para biriminin dolar karşısında değerlenmesi veya değer kaybetmesi büyüme oranını değiştirmez. Mesela 9 Haziran 2008’de 100 Japon Yen’i 0.94 dolar ederken, 24 Ekim 2011’de 100 Japon Yen’i 1 dolar 32 sente yükselmiştir. Japon parası, Dolara göre % 40 değerlenmiş ve Japonya’nın gerçekte pek de artmayan kişi başına milli geliri, cari dolar kuruyla hesaplandığında % 40 artmıştır. Ama hiçbir Japon başbakanı, bununla böbürlenmemiştir. 

İKİNCİ EFSANE: 10 YILDA TOPLAM MİLLİ GELİRİMİZ ÇOK HIZLI ARTTI
Yanlış. Son 10 yılın ortalama büyüme oranı % 5’tir. Bu oran önceki 80 yılın ortalama büyüme hızına kabaca eşittir. Değişen bir şey yoktur. Faraşlaşan cari açık devalüasyon krizine sebep olmasın diye, büyüme hedefi 3 yıl için % 5’e bağlanmıştır. 

ÜÇÜNCÜ EFSANE: TÜRKİYE EKONOMİSİ BÜYÜKLÜKTE DÜNYA 17’NCİSİ OLDU
Olmadı; zaten öyleydi. 1993 yılında da Türkiye, toplam milli gelire göre dünyanın en büyük 17. ekonomisiydi. Bazen bir basamak çıktı, bazen bir basamak indi. 19 yıl sonra 2012’de de büyüklük sırası değişmemiştir. Yani Dünya’nın 17’inci büyük ekonomisidir. Önümüzdeki 10 yılda da bu değişmeyecektir.

DÖRDÜNCÜ EFSANE: IMF BORCUNU SIFIRLADIK, BORÇSUZ ÜLKE OLDUK
Eksik konuşarak yalan söylemek işte budur. AKP’nin ekonomide aldığı en başarısız sonuç dış borç yükünün aşırı artmasıdır. (Diğer yandan efsanesinin çıkış sebebi de budur.) Dış borçlarımız, 2002’deki 130 milyardan, 2012’de 337 milyar dolara çıkmıştır. Çıkış devam etmektedir. Ülkemiz, hiçbir dönemde bu kadar çok dış borç yükü altına girmemiştir. IMF’ye olan borçlar, vadeleri geldiğinde yabancı bankalardan alınan yeni döviz borçlarıyla kapatılmıştır. Olay bundan ibarettir.
<-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------->

Benjamin Disraelli şöyle demiş: "Üç çeşit yalan vardır; yalan, kuyruklu yalan, istatistik", Mark Twain de "Rakamlar yalan söylemez, ancak yalancılar rakam söyleyebilir" demiş. Demek ki önümüze konan başarı göstergelerine ve istatistiklere birkaç açıdan bakmak gerek. İşletmenin gelirleri son üç yıl %10 arttıysa ancak ülkede %11 enflasyon varsa ne olacak?

Elbette burada "yalan" kelimesi konu başlığının vurgusunu arttırmaya hizmet ediyor. Paranoyaya gerek yok ama anlatmak istediğim insanların kendilerini kandırmaya da, başarılı görünmek için yöneticilerini kandırmaya da çok meyilli olabilecekleri. 

Gözünüzü açın; kendinizi değerlendirirken de, elinizdeki verileri okurken de, hükümetleri değerlendirirken de...

Yönetimin nasıl olması gerektiği, hatta yönetimin ne demek olduğu ile ilgili geniş bir yazın yığını var. Herkes başka açılardan iyi bir yöneticide, ya da şimdiki daha moda tabiriyle, liderde olması gereken özellikleri listeliyor. Ben bu listelerin hiçbir işe yaramadığını, dahası gerçeği de hiçbir şekilde yansıtmadığını düşünüyorum.

Daha önceki liderlik yazımda nedenlerini yazmıştım. Bu tip listelerin okuyana efektif bir faydası olmadığı gibi, içerikleri de genellikle gerçeği değil, insanların kafasında şekillenen ideal "kahraman" profilini yansıtır. Anlayışlı, empati kurabilen, açık fikirli, katılımcı, karizmatik, paylaşımcı, demokratik, iyi dinlemeyi bilen, problemlere çözüm yaklaşımı sağlayan filan filan. Bu listelerde yazan birçok özelliğe hiç ama hiç sahip olmadığı halde üst düzey yönetimlerde bulunanlar olduğu gibi, tamamına sahip olmak da yönetici ya da lider olabilmenizi sağlamaz.

Hayat insana hergün birkaç ders veriyor. Son günlerde de hayat tarafından çok yoğun bir eğitime tabi tutulduğumu ve final haftası gibi, üstüste birçok sınava girdiğimi söyleyebilirim. Yaşanan anın heyecanı, duygusal tepkileri veya sıkıntısı geçtikten sonra olanları süzüp, kendini kandırmadan ve mazeretler bulmadan doğru mesajları çıkarmanın çok ama çok önemli bir özellik olduğunu düşünüyorum. Bunu geliştirmek için de kendi kendime çaba içerisindeyim.


Öncelikle şunu anladım ki, yöneticiliğin sözlerle hiçbir ilgisi yok. Ağzınızdan çıkan ne olursa olsun, eğer bunu davranışlarınızla desteklemiyorsanız kimseyi inandıramazsınız. Sözlerle ilgisi yok dedim ama, yönetici ya da lider olmak insana ek ve ağır bir sorumluluk daha yüklüyor. Sıradan çalışanlar gibi ağzınıza ilk geleni, içinizden geçeni söyleyemezsiniz. Duygusal tepkilerini bir kenara koymak ve her dediğinizin ikincil üçüncül etkilerini tartmak zorundasınız. Buna dikkat etmediğinizde, yıllarca sloganlarla, toplantılarla, etkinliklerle oluşturmaya çalıştığınız kurum kültürü 10 dakika içinde yerle bir olabilir. İnandırıcılığınızı ciddi tehlikeye sokabilirsiniz.

İkinci ders kulakları çınlasın Osman hocamın teknokrat, politikacı olarak yaptığı ve kitabında bir bölüm ayırdığı ayrımın ne kadar doğru olduğuydu. Teknokrat teknik konularda uzmanlaşmış adam demek, yönetim kademesi dışında her pozisyonda teknokrat olabilirsiniz. Herkesin meslek yıllarının ilk dönemleri, eğer torpiliniz filan yoksa, teknik konularda çalışmakla geçer. Yaşınız ve tecrübeniz henüz politikliğe müsaade etmediğinden üst yönetim kademelerine hop diye geçirmezler adamı. Geçirseler de yapamazsınız zaten. Ancak yaş ilerleyip siz, rahat battığından, yönetici pozisyonlarına yaklaşmaya başlarsanız, işin rengi değişir. Bu zamana kadar benim için doğru bildiğimi söylemek ve doğruyu bilmek için mümkün olduğunca okumak, öğrenmek birinci öncelikti. Hatta eleştiriyi, amiyane tabirle "kapak" olacak şekilde yani lafı çok keskin ve doğrudan söyleyerek yapmak inceden egomu okşuyordu. Hiç inanmadığım ya da şirket yerine bana faydası olsun istediğim birşey söylemedim. Söylemedim ama, ne zaman ve ne şekilde söylediğime de, olası etkilerine de pek dikkat etmedim. Burada saygı sınırlarının dışına çıkmaktan veya insanları rencide etmeye çalışmaktan bahsetmiyorum. Onlar zaten politik, teknokrat fark etmez olmayacak işler. Benim pek önemsemediğim; sınırların içinde ama kenara yakın olan ve önünü arkasını pek düşünmeden yapılan eleştiriler, itirazlar vs.

Sanıyorum bu biraz da karakter meselesi. Hayatın bunu düzeltmeniz gerektiğini size öğretmesi kendi başına işe yaramıyor. Nasıl düzelteceğinizi öğretmiyor çünkü. Ayrıca bunu düzeltmekle "eyvallah"cı bir dalkavuk olmak arasındaki ayrıma da dikkat etmek gerekiyor.

Üçüncü dersimiz insan ilişkilerinin ne kadar karmaşık ve zor anlaşılır temeller üzerinde olduğu ve bunu çözdüğünüze dair kendinize güvenmenin ne kadar sakıncalı olabileceği hakkında. Hiç beklemediğiniz kişiler, iyi ve kötü anlamda hiç beklemediğiniz işler yapabiliyorlar. Bu bakımdan yöneticileri anlamak da zor. Bir teknokratın işini iyi yapıp yapmadığını sayısal verilerle söylemek oldukça kolay, ancak daha çok insan ilişkileri ve kurum kültürü yönetmesi gereken bir yöneticinin hem yaptığı işin sonuçları hemen ortaya çıkmıyor hem de kırk tane değişkene bağlanabileceğinden her isteyen farklı bir yorumda da bulunabiliyor.

Hayatta ister istemez hem yönetmek, hem de yönetilmek durumundayız. Bu iki rol arasında gidip gelmek ve her ikisinin de  gereklerini layıkıyla yapmak biraz zaman ve tecrübe, biraz istek ve gayret, birazda doğuştan yetenek işi.

Ancak tüm karmaşıklığına ve değişkenlerin çokluğuna rağmen evrensel bazı gerçekler de var. Nasıl iyi yönetici olunacağının tarifi zor ve muhtelif, ancak eğer baskı, yasaklar ve korku ile yönetmeye kalkıyorsanız, eğer insanların emeklerine saygı göstermiyorsanız, eğer kendinizin herşeyin doğrusunu bildiğinizle ilgili küstah bir yanlış içindeyseniz berbat bir yönetici olacağınız, yani yönetemeyeceğiniz kesindir.

Tersten eğitim yapan hayata selam olsun. Hayat alışık olduğumuz eğitime inat, önce sınav yapar sonra dersini verir. Mevcut eğitim sistemini de bu yönden düşünmekte belki fayda vardır. Böyle öğrenince kolay kolay unutulmuyor çünkü...

Her üretici firmanın, ne üretiyor olursa olsun, takip ettiği parametreler ve hedefleri aşağı yukarı aynıdır. Hepsi elindeki tezgahlardan mümkün olan en yüksek verimi almak, duruş sürelerini mümkün olduğu kadar azaltmak ve birim maliyetlerini en alt seviyede tutmak ister.

Birim maliyet işlenen ürüne, teknolojiye ve birim işçilik ücretlerine göre sektörden sektöre, ülkeden ülkeye değişeceği için karşılaştırma olarak pek kullanılamaz. Ancak diğer parametreler için dünyadaki en iyi firmaların oranlarını bilmek kendi durumuzu anlamak ve doğru hedefler verebilmek açısından bence çok önemlidir. Aşağıda paylaşacağım araştırma yine AbeerdenGroup imzalı. Ancak bu araştırma şirketinin Amerika'da olduğunu ve tüm çalışmaların Amerika ağırlıklı yapıldığını da göz önünde tutmak gerekir.

 İlk olarak üretimciler üzerinde baskı oluşturan öncelikli pazar problemlerine bir göz atalım:

İlk madde kaçınılmaz olarak üretim maliyetlerini aşağı çekme baskısı. Bunu müşterilerden gelen taleplerin dengesizliği izliyor. Karın maksimizasyonu ki ben hiçbir zaman bunun tam olarak ne demek olduğunu anlayamadım, üretim işleminin karmaşıklığı, ürünün ya da dizaynın hızla çoğalması bir başka deyişle ürün çeşitliliği ve son olarak ürünlerin yaşam sürelerinin giderek kısalması maddeleri yapılan araştırmada en çok işaretlenen diğer seçenekler.

Sanıyorum hepsi global olarak geçerli kavramlardır. Ancak gerçek hayat, araştırma sonuçlarını yazmak kadar kolay değil. Sadece ilk madde, yani birim fiyatların aşağı çekilmesi bile kendi içerisinde üretim zamanları, teknoloji, bakım, işçilik ücretleri, kalite, sevkiyat, tedarik zinciri, satınalma gibi bir çok kritik konu ve çok fazla değişken içeriyor.

İlk iki maddenin üretim işletmeleri için en öncelikli problemler olduğunu ve üretim sistemleri ile ilgili çalışmaların neredeyse tamamının bu iki konuda iyileşme sağlama amacı taşıdığını rahatlıkla söyleyebiliriz.

Şimdi üretim işletmeleri sayısal olarak ana gösterge sonuçlarında ne aşamadalar ona bakalım:

3 ana parametreye bakılmış ve grafik sırasıyla sınıfının en iyileri, endüstri ortalaması ve en kötüler olarak işletmeleri ayırıyor.

İlk parametremiz zamanında teslimat. Zamanında ve eksiksiz teslimat olarak da genişletebiliriz. Hem üretimi hem de lojistiği yakından ilgilendiren ve doğru üretim sırasıyla, müşteri talep dengesizliklerini elimine edecek doğru stok oranıyla ve tam zamanında üretim yapılması ile sağlanabilecek bir gösterge.

İkinci parametremiz, OEE olarak daha önce de bahsettiğimiz "Genel Ekipman Verimliliği". Bu göstergenin de yüksek olması için, iyi bir üretim planlamaya, kayıp zamanların, plansız duruşların, uzun süreli arızaların aşağı çekilmesine, çok yüksek ilk seferde geçen parça oranına ve operatörlerin doğru ve standart iş yapmalarına ihtiyacımız var.

Üçünücü göstergeyi tam olarak nasıl çevireceğimi bilmiyorum. Hammadde kullanım oranı diyebiliriz sanırım. Üretim için kullanılacağı planlanan hammadde miktarının gerçekte kullanılan miktardan düşülmesi ve çıkan sonucun hammadde fiyatı ile çarpılmasıyla bulunuyor. Formulü şöyle:
( Gerçekte tüketim mik. - Planlanan tüketim mik) x Standart parça başı maliyet

Son ürün elde edilmesi için gerekli hammadde miktarından daha fazlasının kullanılması nasıl olur? Hurdalarla, bozulan hammadde ile, hammadde kalitesi problemleri ile ve lojistik - taşıma kaynaklı kayıplar ile. Özetle hem hurda oranlarını, hem lojistik performansını (tedarik için) hem de tedarikçi performanslarını ilgilendiren bir gösterge bu.

Sadece bu üç göstergeye bakmak en iyi üretim firmalarının performanslarını ve nasıl fark attıklarını görmek için yeterli. Ayrıca bu üç gösterge yukarıda açıkladığım şekilde birçok önemli performansı içinde barındırdığı için genel bir bakış atmak için oldukça yeterli.

Sayılara bakmak, en iyilerin durumu ile kıyaslama yapmak güzel de asıl önemli soru en iyilerin bu performansa nasıl ulaştığı ve bizim kendi işletmemiz için neler yapmamız gerektiği.  Malum en basit gösterge bile onlarca değişkenden etkilendiğinden, enerji sevk edilmesi gerekli ana konuları belirlemek ve hangi araçlarla nasıl sonuca gidilmesi gerektiğini görmek ustalık istiyor. Yoksa, toplantı yapıp hadi bakalım kar maksimizasyonu yapalım bu sene demek, ya da üretim maliyetlerini aşağıya çekme hedefi koymak iş değil.

Bir sonraki yazıyı bu hedeflere en iyi firmaların neyi farklı yaparak ulaştıklarını ve bizim ülkemizdeki üretim fabrikalarında neyi yapamadığımızı anlamaya ayıracağım... Rüzgarınız bol olsun...

Hepimiz iş hayatında başarının ve kariyerin peşindeyiz. Herkes için daha yüksek mevki daha fazla mutluluk anlamına gelmese de , en azından emek vermek, bu emeğin karşılığı olan keyfi ve başarıyı tatmak kişisel olarak hedefimizdir.

Önümüzde bir hedef varsa ve biz bir sebeple buna ulaşamıyorsak neyin eksik olduğunu sormaya başlarız. Yaşım mı genç, tecrübem mi yeterli değil, yabancı dil mi yok, kadromu müsait değil, amir mi felaket, kişisel huzur mu yok, çalışmaya niyet mi yok, artık hangisiyse. Cevaplara göre de kendimizi yetiştirmeye ve açıkları kapatmaya gayret ederiz. En azından kendisinin farkında olan ve sürekli gelişime inanan birinin bu düşünme şeklinde olması gerekir.

İnsanların en zayıf oldukları noktalardan biri, kendi durumlarının farkında olmak ve kafalarındaki hedef için neye ihtiyaçları olduğunu kestirmektir. Bunu yapabilen sınırlı sayıdaki insanı ise bir sonraki problem bekler;


Sizin kendinizi gördüğünüz yer ile, bir başarı ya da atama elde ettiğinizi takdir edecek kişilerin gördüğü yer aynı mıdır? Değilse neden farklıdır?

Diyelim ki kendimizi değerlendirdik ve elimizden geldiğince eksiklerimizi tamamladık. Yabancı dil tamam, eğitim seviyesini arttırdık, yöneticilik ve işletmecilik vasıfları içinde kişisel gelişim furyası başlattık. Ekiple ilişkiler tamam, yaptığınız işle ilgili teknik bilgi tamam, kadro durumu tamam. Ama olmadı; ya istediğiniz başarı kriterlerini bir türlü yakalayamıyorsunuz ya da artık hak ettiğinizi düşündüğünüz mevki size verilmiyor diyelim. İşte o zaman bir kez daha düşünüp şimdi ne eksik diye sormalısınız.

Araştırmalar işletmeler içindeki güç dengelerinin mesleki yeterlilik ile pek ilgisi olmayan kriterlerce belirlendiğini gösteriyor.

• Patrona yakınlık, patronla iyi ilişkiler
• Eş seviye kadro ile ilişkiler
• Yaptığınız itiraz ve eleştirilerin tipi, şiddeti ve yeri
• Problem çözücü / uzlaşıcı olup olmamanız
• Motivasyon seviyeniz ve zor durumlardaki duruşunuz
• Ekiple ilişkileriniz, genel yönetim tutumunuz
• Kendinizi ifade şekliniz, kaba tabiriyle kendinizi ve yaptıklarınızı nasıl pazarladığınız

Bakın liste uzayıp gidiyor ama henüz teknik bir maddeye sıra gelemedi. Anlatmak istediğimi anlattıktan sonra lafı uzatmamak gerek.

Teknik bilgi ve beceriler, ilgili işe yatkınlığınız, son gelişmeleri takip etmeniz ve sürekli iyileşme bakış açınız elbette çok önemli. İşletmecilik bilginiz, büyük resmi görebilmek, sadece yaptığınız işi değil onun tüm işletmeye etkilerini anlamak, global ve yerel değişimleri takip edebilmek de çok önemli ve aslında olmazsa olmaz özellikler. Ancak bir şey eksik. Gerçek hayatta eklememiz gereken, anlamamız gereken birşey eksik.

Yalakalardan, "evet efendim"cilerden hiç bahsetmiyorum. Onların yukarıdakilerin hiçbirine ihtiyacı olmuyor genelde. Yakında Osman hocamın değerli kitabından alıntı yaparak bu konuyu daha da açmak istiyorum. Ama kariyer yolunda ilerleyen ve istediği sürede istediği mesafeyi kat edemediğini düşünen her kim varsa, cevap için önce bir kez daha kendine bakması ve sonra başka ne eksik diye sorması gerekiyor.

Diyelim ki sordunuz ve cevap kapatamayacağınız ya da kapatırsanız kendinizden nefret edeceğiniz bir özellik; o zaman yol ayrımına gelmişsiniz demektir:

Ya şapkayı alıp yeni bir maceraya gideceksiniz, ya da açık bir hapishanede yaşamaya devam edeceksiniz.

Son olarak bir değişken daha var. Adına Tanrı diyebilirsiniz, kader diyebilirsiniz, hayat diyebilirsiniz. Sonuçta aynı kapıya çıkar. Derler ki, birşeyin olması için, senin ona hazır olman gerekir. Hayatta bir şey için hazır olduğunda, o şey de senin için hazırdır.

Kendinizi nerde gördüğünüz, sizi nerede gördükleri ve hayatın sizin için düşündükleri çakıştığında işler istediğiniz gibi yürür. O olana kadar seçtiğiniz yolda yürümeye, önemli olanın yolculuğun kendisi olduğunu düşünerek devam edeceksiniz.

Hayat yolculuğu garip, bir o kadar da gizemli. Hep duraklara kafayı takıp yolculuğun kendisini kaçırıyoruz. Harika bir yelkenli ile bir sonraki durağa giderken aceleden denizin, kuşların, yunusların, rüzgarın ne kadar harika olduklarını görmüyoruz bile.

Acılar, sıkıntılar da var yolculukta elbette. Fırtınalı günler de oluyor, sakin ve güneşli günler de. Bazen aylarca sürüyor fırtına, bazen gün içinde kısa yağmurlar yağıyor.Ama nasıl olursa olsun ve nerede biterse bitsin yolculuğun kendisi anlamlı aslında.

Her kaptan sadece yolculuklarında öğrenir hayatla ve denizle ilgili öğrenilmesi gereken ne varsa ve fırtına görmemiş adama kaptan demezler. Denizin o en haşin olduğu anlarda sabretmek ve elinden geleni yapmak, hemen sonrasındaki güvenli limanda harika bir huzur bırakır insanın kalbinde.

Kaptanlar bilir ki deniz oyuna gelmez. Her zaman istediğiniz istikamete doğru gidemezsiniz. Tıpkı hayat gibi, denizde kendisine uydurur adamı. Düz bir çizgiyle değil de, bazen zigzaklarla bazen geniş bir eğri ile ulaşabilirsiniz limana. Ve her limanda sıkılır deniz aşığı, bir sonraki yolculuk için sabırsızlanmaya başlar.  Gerçek kaptan fırtınadan değil, rüzgarsızlıktan korkar zaten. Hep aynı yerde kalmaktan. Başka birine biad edip seyri bırakmaktan korkar.


Kısa bir sukünetten sonra benim denizim de fırtınalı tekrar ve ben elimde dümen dalgalarda bata çıka düzgün tutmaya çalışıyorum gemiyi. Aralıksız geliyor dalgalar ve kara bulutlarla birleşen hava genel bir kasvet yaratıyor insanda. Hayat, büyük gücünün karşısında acziyetimi bir kez daha hatırlatıyor. Binlerce tonluk bir gemiyle bile misket gibi oynayabileceğini gösteriyor.

Herkes gibi benim de gemimde eşlikçiler var. Kimi limanda, kimi yolda gidip geliyor, inip biniyorlar gemiye. Bazılarının varlığı yokluğu bir, ama bazıları derin boşluk bırakıyor ardında. Çok azı ise fiziken nerede olurlarsa olsunlar hep yanımdalar yolculukta. En sert fırtınalardan bile kayıpsız çıkıyor bazı hatıralar.

Bakalım bu fırtınadan nasıl çıkacağım ve bu kez neler öğretecek bana deniz. Henüz dümeni tam olarak ne tarafa kırmam gerektiğini bilecek kadar tecrübeli bir kaptan olmadığımdan, önümdeki rota daha da belirsiz şu an.  Ve her insan gibi belirsizlik beni de tedirgin ediyor. Ne diyordu Mevlana bunun için : "Gam ve kederin anahtarı sabırdır. Endişe etmekten sakın, sakin ol...." Sanki bu yaşa kadar yönü hep sen mi belirledin de şu an belirsizlikten korkuyorsun?

Kader bilgisi, yani haritamız olmadığı için ufukta gördüğümüz bir noktaya kadar gitmeye çalışıyoruz. Ya da bazen tamamen rüzgara ve dalgalara bırakıyoruz kendimizi. Bizim haritamız yok ama haritanın sahibi farkında aslında kimin nereye, neden gittiğinin. Görünüşte dümen bizim elimizde ama gerçekte çok da değil gibi. Hayatın en büyük metaforlarından biri bu. Dümenin tam olarak ne kadar işe yaradığını bilmek gerek. Gerek ama hiçbir kitapta yazmıyor bu. Açılıp denize kendin öğreneceksin. Başka çaresi yok.

Kendi gemimde de fırtına var ama asıl memleketimde fırtına çıktı son günlerde. O da etkiliyor kendi içimdeki fırtınayı. Bir kez daha şu duygu kaplıyor içimi:

Bu hayatta, önündeki fırtınanın ne kadar büyük olduğuna bakmadan, elindeki geminin ne kadar küçük olduğuyla ilgilenmeden zorbalıkla, zulümle, ahlaksızlıkla mücadeleye girişen her kim varsa önlerinde saygıyla eğiliyorum.

Korkmadan denize girdikleri için, doğru yol için canlarını ortaya koydukları için ve canı gönülden doğru bildiğini yapıp dümeni gerçek sahibine bırakabildikleri için...

Umarım bir gün ben de öyle bir kaptan olabilirim gemimde. O zaman anlamlı bir hayat yaşamış olacağım çünkü...

Rüzgarınız bol olsun...

    İnternette gezinirken Aberdeen Group imzalı önemli bir araştırmaya rastladım. 86 büyük işletmede detaylı bir araştırma yapmışlar ve üretim sistemlerinde en sıkıntılı görünen ilk 6 sorunu belirlemişler. Bu aynı zamanda üretim sistemleri için neyin gelecekte önemli görüldüğü ve trendin ne yönde değişeceği ile ilgili de önemli ipuçları veriyor. Birlikte inceleyelim:

 

1.  En yüksek oranı alan sorunu iki bölüme ayırabiliriz; birincisi değer akışı haritalamanın da ilk konusu olan parçanın hammadde olarak girişimden müşteriye teslimine kadar geçen sürenin azaltılması, ikincisi ise fikirden - ürüne geçiş süresinin yani değer akışın dizayndan başlayan halinin iyileştirilmesi. Bu araştırmadan günümüzde üretici firmaların öncelikli gündem maddesinin bu olduğu sonucunu çıkartabiliriz ki bu fiilen şahit olduğumla da paralel.
2. İkinci odak noktası yeni fikirler olarak ifade edebileceğimiz "Yenilikçilik" konusu. Malum artan rekabet artık klasik üretimde iyi olmanın yetersiz olmasına, başkalarında olmayan yenilikçi birşeyler bulmanın giderek daha da önem kazanmasına yol açıyor. Bu konuyu başka yazılarda daha da açacağım.
3. İşlem maliyetlerinin azalması ile ilgili benim dikkatimi çeken nokta 3. sıraya gerilemiş olması. Bu, artık daha ucuza mal ederek rekabetçi olmanın pek mümkün olmadığının, üreticilerin aşağı yukarı benzer birim maliyetlere geldiğinin de bir göstergesi.
4. Dördüncü sıkıntılı konu, farklı coğrafyalarda çalışan insanların aynı dili konuşması, aynı standartları izlemesi ve aynı verimliliğe ulaşmasının zorluğu. 4 kıtada 22 fabrikası olan bir grubun çalışanı olarak kesinlikle katıldığım ve ne kadar sıkıntılı olabileceğine bizzat şahit olduğum bir madde bu.
5. Beşinci madde de 4'ün uzantısı aslında özellikle büyük işletmelerde lokal yönetimlerin birbirleri ile uyumu çözülmesi ve yönetilmesi gereken ayrı bir problem oluşturuyor.
6. Son madde kalite seviyesinin yükseltilmesi ve bu maddenin de sonda olmasının ayrı bir anlamı var. Tıpki 3. maddede olduğu gibi kalitenin son sırada yer alması artık üreticiler açısından kalitesel farkların çok azaldığının, kalite problemi yaşayan üretici oranın düştüğünün, bir başka deyişle, kalite nedeni ile farklılaşmanın giderek zorlaştığının bir ifadesi.

Araştırma ikinci adımda en güçlü firmaların bu zorlukların üstesinden nasıl geldiklerini belirlemek için birkaç önemli Anahtar Başarı Göstergesine (KPI) bakmış ve araştırmaya konu olan firmaları liderler(%35) ve onları izleyenler(%65) olarak gruplandırmış:

Anahtar göstergeler sanırım hiçbir üretimci için yabancı değildir ama tüm okuyucular için kısaca tanımlayalım:

OEE (Overall Equipment Efficiency) genel ekipman verimliliği göstergesi ki içerisinde kalite oranı, tezgah çalışma oranı ve operator verimliliği çarpanlarını barındırıyor.
İkinci gösterge planlanan faaliyet karı ile gerçekleşenin arasındaki farkları gösteriyor.
Üçüncüsü zamanında teslimat göstergesi
Dördüncüsü ise başarılı şekilde yeni ürünün devreye alınması oranı

Sektör lideri kuruluşların yukarıdaki göstergelerde hangi ortalamaları tutturdukları bence kıyaslama için oldukça iyi bir veri oluşturuyor.

Araştırmanın asıl amacı işletmelerin işlerini yaparken kullandıkları iletişim ve eşgüdüm araçları olarak ifade edebileceğimiz (Collaboration and Communication tools - C&C) araçları nasıl kullandıkları ve bunun işlerini nasıl iyileştirdiği. En sık kullanılan iletişim ve işbirliği araçları şöyle:

 İlk iki sırayı e-posta ve internet tabanlı toplantı programları alıyor. Sektör liderlerinin her türlü iletişim aracını çok daha fazla kullandığına ve bloglar - forumlar - sosyal medya gibi bizim alışık olduğumuz çalışma kültüründe pek yeri olmayan araçları da devreye aldıklarına dikkat edin lüften. Bunlar halen Türkiye'de birçok firmada yasaklı sayfalar arasında.

Bu tip iletişim ve işbirliği araçlarının kullanımının ardından işletmelerin stok doğruluk oranı, verimlilik, zamanında teslimat, yatırım geri dönüş oranları gibi birçok parametrede ciddi iyileşmeler sağladıkları ve lider olarak nitelenen firmalarda bu oranların çok daha fazla olduğu da araştırmada paylaşılan sonuçlardan bir tanesi.

Bu sonuçlara bakarak, özellikle büyük çaplı firmalar için kişiler arası, bölümler arası ve fabrikalar arası iletişimin ne kadar büyük bir kayıp yaratabileceğini, buna yatırım yapmanın ve işbirliğini geliştirmenin neler sağlayabileceğini yorumlamak zor değil. Herbirimiz kendi işimizle ilgili detaylara boğulmuşken resmin tamamını görmek ve iletişim problemlerini adreslemek zor sanırım. Ama görünen o ki, üretim ve işletmecilik alanında da dünyanın geri kalanında olduğu gibi iletişim çok daha önemli hale geliyor ve liderler şimdiden bunu sağlayabilecek her türlü teknolojiyi bünyelerine katmış durumda.

İnsanların blog, forum ya da sosyal paylaşım sitelerine girerek zaman öldüreceği ya da iş kaybı yaratacağı yönünde bir algımız var aslında. Bu hem kültür hem de güven problemi. O yüzden bu araştırmayı okuyup "oo çok iyi, bizde hemen uygulayalım" demeden önce kültürü ve insanların davranışlarını iyi irdelemekte de iyi olur tabiki.

Ama her halükarda, eninde sonunda bu araçları kabul etmek ve verimli kullanmak zorundayız. İşlere bu tarafından da bakmakta ve vizyonu genişletmekte fayda var.

Araştırmanın tamamına bu adresten ulaşabilirsiniz.... Üye olmanız istenecek ve ücretsiz olarak araştırmayı görebileceksiniz...

Osmanlı neden bir zamanlar büyüktü ve bizden neden bir şey olmaz bir anekdotla açıklayayım; mevkisinin, makamının, malının kimden geldiğini unutan herkese gelsin:

Süleymaniye Camiinin inşaası sırasında bir ermeni usta, yanlış duvar yapması sonucu, Kanuni tarafından cezalandırılır. Ermeni usta, sultandan şikayetçi olur. Kadı, ikisini de huzuruna çağırır. Kanuni ve usta, kadının karşısında ayakta beklemektedirler. Karar açıklanır: "Kısas!" yani Kanuni de aynı şekilde cezalandırılacaktır. Ermeni usta, adalete hayret eder ve:
-"Madem dininiz bu kadar adil, hem davamdan vazgeçiyorum hem de müslüman oluyorum" der. Davadan sonra Kanuni, kadıya: -"Eğer ben padişahım diye benim lehimde bir karar verseydin, seni bu kılıcımla öldürürdüm" der.  Kadı, oturduğu minderin altından bir hançer çıkarır ve : -"Sultanım siz de eğer 'ben padişahım' diye kararıma itiraz etseydiniz ben de bu hançeri sizin kalbinize saplardım..."

Sahip olduğu geçici makamı kendinden zannedenler, vekil oldukları halde asıl'a hizmet değil ukalalık yapanlar, adam kayırmayı, insanlara mevkilerine göre davranmayı bilgelik zannedenler her dönemde vardı. Ama bu aralar arttı mı, bana mı öyle geliyor bilmiyorum.

Bu dünyada mevki, makam artarsa rahatlık değil sorumluluk ve sıkıntı artar. Aksi oluyorsa ya sistemde ya adamda bir problem vardır...

İşyerinde mutluluk deyince neden sürekli zıplayan insan fotoları çıkyor bunu da anlamadım. Çok mutlu olduğum an oldu hayatta ama hiç zıplamadım sevinince... :)

Sanırım günümüzde başarının sırrı, farklı düşünmek, kalıpları yıkmak ve büyüklerimizden öyle gördüğümüz için sorgulamadan kabul ettiğimiz bazı değerleri yıkmaktan geçiyor. En azından yeni fikirler ve yaratıcı çözümler üzerinde çalışmak zorunda olan bir sektörde iseniz durum kesinlikle böyle.

İş yerlerinin belirli bir ciddiyette ve, bir bakış açısıyla, sıkıcılıkta olması gerektiği de bu kabullerden biri.  Yazılı bir kural olmasa da yetişkin olmanın insana her nedense bir sıkıcılık ve resmiyet getirmesi gerekt.iğine inanıyoruz sanırım. Aksi tüm davranışlar çocukça, ya da ciddiyetsiz olarak nitelendirilip dışlanıyor. Kim daha somurtkan ve ciddi ise ona karizma ve saygınlık yüklüyoruz. Küçük mutluluklarımızı kaybediyor, iş dünyasının boğucu problem yumağının içinde geçiriyoruz günlerimizi.

Şurası bir gerçek ki, kapitalist sistem pek insanca değildir. Odağa para, para ve daha çok parayı koyduğunuz anda insanı kısa sürede derin bir depresyona sokacak kadar sıkıntı yaşamaya başlarsınız. Çünkü her ne kadar bize çok doğru ve normal gelse de, maddi kazanca odaklı yaşamak insan ruhuna aykırıdır. Bugün bütün işletmeler, "kar maksimizasyonu", "maliyetleri düşürme", "daha verimli çalışma" gibi konulara kendilerini vermiş görünüyorlar. Görünüyorlar diyorum, çünkü birçoğu aslında tam olarak ne yaptığını ya da yaptığının yukarıdaki hedefler için ne işe yaradığını bilmiyor.  "Standartlaştırma" kavramı bir başka güncel trend. 10 toplantının 9'unda ya da 100 eğitimin 99'unda bundan bahsedilir bir şekilde ve sürekli olarak standartlaştırmanın öneminden, ne kadar kritik olduğundan, yapılırsa ne gibi faydaları olduğundan söz edilir. Bu öyle birşey ki, birkaç toplantıdan sonra "Ulan herhalde bizde hiç standartlaşma yok" diye, kendinizi sorgulamaya başlarsınız.

Şimdi aksi tarafından düşünelim ve şu teorileri ortaya atalım:

• İşletmenin amacı sadece para kazanmak değildir. Çalışanlar için refah, mutluluk, keyif de üretmiyorsa çok da anlamlı değildir.
• İşyeri sıkıcı ve ciddi olmak zorunda değildir. Keyifli detaylar, rengarenk düzenlemeler ve mola yerlerinde küçük oyun imkanları insanları zevzekliğe ve gevşemeye değil, keyife ve motivasyona yönlendirir.
• Herkesin aynı örnek giyinmesinin işletme karlılığına ya da verimine zerre kadar faydası yoktur.
• Masasını nasıl düzenleyeceğine, hangi renk kalemi kullanacağına, kendi kişisel alanında neleri tutacağına kendi karar veremeyen adamın işletmenin büyük projelerinde karar vermesi, insiyatif alması çok zordur.
• İşletmelerde birden çok kişinin kullanmasının zorunlu olduğu (tezgahlar gibi), alanlar dışında katı bir disiplin ve "aynılık" aramanın bilinen hiçbir faydası yoktur. Hiçbir araştırma bunun herhangi bir parametreyi iyileştirdiğini göstermemiştir.
• Aynı işi, aynı şekilde ve aynı zaman içinde yapmayı sağlayacak standartlaşma önemli ve gereklidir. Aksi karmaşa ve verimsizlik getirir. Ama orada bırakmak gerekir.
• Renkli posterler, eğlenceli yazılar, dinlenme alanları, kişiselleştirebildiğiniz çalışma alanları öncelikle kişiye önemsendiği ve birey olarak kabul edildiği duygusunu verir. Sonrası ise bağlılık ve motivasyon meyveleridir.
• Bireyselliğe değer veren ve cesaretlendiren işletmelerin yaratıcı çözümler üretmesi aksi işletmelere göre çok daha muhtemeldir.
• İşyerine hawaii tişört ve terlikle gelince insan daha verimsiz çalışmaz.
• İnsan isterse hem neşeli, keyifli çalışıp, hem de verim üretebilir.

Ne dersiniz? İmkansız mı? Çok saçma mı?

Bu konuda o kadar araştırma var ki, burada paylaşma zahmetine girmeyeceğim. Çünkü "Bilimsel Saçmalıklar" yazımda yazdığım gibi, bilimin ne dediği maalesef kabul edilmiş kalıplar üzerinde hiç etkili değil.

Fotoğraf çoğu kez yazıdan etkilidir:

En sağdaki adam şirketin CEO'su geleneksel "Dans savaşı" yapıyorlar. Firma Next Jump



Fotoğrafların bir kısmı Google'dan bir kısmı farklı harika çalışma mekanlarından, ama çok farklı işletmelerden de benzer fotoğraflar geliyor. Hatta bu konuya adamış internet siteleri de bulmak mümkün. En sevdiğim ve arada takip ettiğim iki siteyi aşağıda paylaşıyorum. Ve tekrar soruyorum:

NEDEN OLMASIN?

Neden işletme hem çok eğlenceli hem de verimli olmasın? Neden birbiriyle tıpatıp aynı görünen, aynı tip giyinen ve hep derli toplu masalara sahip çalışanlar görmek istiyoruz? Onların daha iyi olduğuna bizi ikna eden nedir?

Bu sitelere göz atmanızı tavsiye ederim:

http://worldblulive.com/        İş yerinde özgürlük platformu...

http://positivesharing.com/    Kendisine CHO, Chief Happiness Officer, Baş Mutluluk sorumlusu ünvanı veren bir adamın bu konuya adanmış sitesi...

Süper Marionun Sürekli İyileşmesi....

Hiçbir zafer amaç değildir. Zafer, ancak kendisinden daha büyük bir amacı elde etmek için belli başlı bir vasıtadır.
                                                                                                                  M.Kemal ATATÜRK


Son zamanların en moda kelimelerinden biri oldu bu iyileştirme. Sanıyorum işletmecilikte moda kavramlar diye bir yarışma düzenlesek, "Yalın", "Sürekli iyileştirme" ve "Sürdürülebilirlik" mutlaka ilk beşe girer.

Şimdi bu tepemizde dönüp duran ve söylene söylene artık içi boşalmaya başlayan sürekli iyileştirmeyi biraz irdeleyelim. Önce söze neden sürekli iyileştirme diye bir söylem geliştirme ihtiyacı var onunla başlayalım;

Araştırmalar insanların iki farklı düşünce yapısına sahip olduklarını gösteriyor. İngilizce karşılıkları "fixed-mindset" ve "growth mindset" olan bu iki tipi ben sabit fikirli ve gelişime açık olarak çevireceğim. Ancak okuyucular kendilerine daha uygun gelen bir karşılık bulabilirler.

İnsanlar, kendi bilgi ve yetenekleri hakkında farklı inanışlara sahipler. Sabit fikirli insanlar, kendilerinde belli miktarda bilgi ve yetenek olduğunu ve olduğu kadarı ile ellerinden geleni yapmaya çalıştıklarını düşünürler. Bu tip bir düşünme tarzı insanı birçok riskten ve başarısızlık ihtimalinden korumakta ve psikolojik olarak daha konforlu bir alanda yaşamaları anlamına gelmektedir. Ancak aynı zamanda değişime ve yenilikçiliğe de direnç taşırlar.
Açık fikirli insanlar ise belirli bir bilgi ya da yetenekleri olduğundan ziyade isterlerse her konuda gelişebileceklerini, herhangi bir kısıt ya da limit olmadığını düşünürler. Bu tip insanlara göre bilgileri de, yetenekleri de zamanla doğru eğitimle, kendini adamayla ya da iyi bir rehberlikle geliştirilebilir. Bu düşünce tarzı insanları konfor alanlarının dışına çıkmaya, yeni şeyler denemeye ve daha çok risk almaya teşvik eder. Ve elbette yenilikçilik ve değişim için bu özellik çok gereklidir.

Araştırmalarda ayrıca açık fikirli olarak tanımladığımız insanların yönetim tarzlarının da belirgin şekilde diğer tipten farklı olduğu görülüyor. Çevrelerinde daha iyi bir iş ortamı oluşturuyorlar.  Çalışanlardan gelecek geri bildirimlere daha açıklar, ekiplerini daha iyi yönlendiriyorlar ve çalışanları tarafından daha adil olarak algılanıyorlar.

Sabit düşünce tarzına sahip olanlar ekiplerinde "yıldızlar" ya da "dahiler" peşindeler. Bunları destekliyor ve ödüllendiriyorlar. Açık fikirli olanlar ise daha çok takım halinde gelişme ve ilerleme peşindeler.

Yukarıdaki araştırma özetleri Standford Üniversitesinde psikoloji profesörü olan Carol Dweck'e ait. Bahsettiğim araştırmalar da onun araştırmaları. Yazının orjinal kaynağına şuradan ulaşabilirsiniz.

Yazının bir yerinde çok hoşuma giden bir ifade yer alıyor, paylaşmak istedim: " Ekibimdeki insanlara sürekli olarak; şu an "iyi" olduklarını bilmeyi umursamadığımı, umursadığım şeyin nasıl "daha iyi" olacakları olduğunu söylüyorum."

İşte bu nokta, yazının ana konusu olan sürekli iyileşme ile bağlantı kurduğumuz nokta. Açık fikirli yöneticiler / liderler her zaman gelişmenin ve iyiye gitmenin mümkün olduğuna inandıklarından odak noktalarını duruma değil, yakın geleceğe çeviriyorlar. Ayrıca mevcut durumun her zaman geliştirilebilir olduğuna, tek kısıtın bunun için gerekli kaynak (para, zaman, eğitim vs...) olduğuna inanıyorlar.

Buradan hızlıca şu sonucu çıkarabilirim: İşletmenizde "Sürekli iyileşme" prosedürleri yazmanızın, bunlara Japonca isimler verip "Kaizen" ekipleri kurmanızın, eğer özellikle üst yönetiminiz ve müdürleriniz açık fikirli insanlar değilse hiçbir yararı yoktur. Öyleyse işletmede değişim yapmak, köklü şekilde kültüre etki etmek ve yalın düşünce yönünde ilerlemek istiyorsanız ilk iş olarak en tepeden en aşağıya uzanan ve çok kararlılıkla yürütülecek bir "açık fikirlilik" dönüşümü başlatmanız gerekir. İlk adım olarak müdürlerinize kendilerinden "tüm cevapları bilen" adam olmalarını değil, "birlikte öğrenen ve paylaşan" insanlar olmalarını beklediğinizi söyleyebilirsiniz. Deneme yapmaya, hatalar yapmaya teşvik edebilirsiniz insanları.

Bana göre insan kendinde yeni şeyler deneme, hata yapma ve öğrenme özgürlüğü görmedikçe yalın üretim fikirleri geliştirmesine ve sürekli iyileştirme yapmasına imkan yok. O kafa yapısına sahip olmadan adı "Sürekli iyileştirme" olan prosedürler izlemenin de anlamı yok. Çünkü bu durum bir diğer populer kavrama, sürdürülebilir olmaya engel. Geçici patlamalar yaratabilirsiniz, kısa dönemli iyileştirmeler de olabilir belki ama bunu bir kurum kültürü haline getiremezsiniz.

Sürekli iyileştirme sorgulayan ve düşünen bir kafa yapısı gerektiriyor ki bu, aslında, bizim yetiştirilme şeklimize ve bozuk kültürümüze aykırı. Bozuk kültür diyorum çünkü şu an ülkemin içinde olduğu ya da sürüklendiği düşünme tarzının Türk insanının özünü yansıtmadığını düşünmek istiyorum.

Değişime kendimizden başlamamız gerekiyor. Ne kadar açık fikirliyiz, değişimi, farklı fikirleri, eleştirileri tehdit olarak mı yoksa öğrenme fırsatı olarak mı alıyoruz? Sorgulayıp anlamaya mı, kabullenip yapmaya mı meyilliyiz? Samimi olarak bu cevapları vermemiz gerek. Elbette herkes bu yaklaşımda olmak zorunda değil. Hatta dengeli bir işletme için bence statükoyu iyi işleten insanlara da ihtiyaç var.

Bakın Osman Hocam konuyla ilgili ne diyor:

""Are we going to re-invent the wheel?" ve "Eski köye yeni adet getirmenin alemi yok" lafları antipatik yaklaşımlar listemin en başında yer alan laflardır. Bu laflar "entelektüel istemiyoruz işinize bakın", "ortalığı karıştırmayın", "doğru çözüm bulunmuştur, bilmiyorsanız bana sorun" diyenlerin sahte bilgeliklerinin bir ifadesidir. İşletmecilikte, fizikte, felsefede, coğrafyada, sporda, siyasette, müzikte, sanatta ilerisinin kahramanları tekerleği yeniden icat etme arzu ve cesaretinde olanlar arasından çıkacaklardır. Bizim gibi Rönesans'ı, sanayi devrimini ıskalamış ülkelere statükoyu iyi işleten profesyoneller kadar korkmadan, çekinmeden "bu iş daha iyi nasıl yapılır" diye bakan entelektüeller gerekir."

 Türk dil kurumuna göre yalın kelimesi, "Gösterişsiz, süssüz, sade" anlamlarına geliyormuş. Son 20 yıldır bu kelime işletmeciler için bambaşka bir sürü anlama da geliyor.

Japon üreticileri başta Toyota olmak üzere rakiplerine üretim ve karlılıkta fark atmaya başlayınca bir anda dikkatleri üzerine çekti. Vikipedya'ya göre ilk kez 1988 yılında dile getirilmiş "Yalın Üretim" kelimeleri. Aradan 25 yıl geçtikten sonra bugün, Türkiye'de hala anlamaya ve uygulamaya çalışıyoruz. Aslında temelde kayıplardan kurtulmayı ve verimliliği anlatan sistem bu bloğu okuyanların artık çok iyi bildiği klasik tuzağa yakalanmış maalesef. Her zamanki gibi şekilcilik anlamın önüne geçmiş, hatta anlama fersah fersah fark atmış. Bir sürü "guru" ortaya fırlamış ve bugün müthiş büyük bir eğitim ekonomisi yaratılmış durumda.

Elbette bu ekonominin canlı tutulması, insanlarda sürekli bir eğitim ihtiyacı yaratılması ve sistemin geniş kitlelere "kurtarıcı" olarak sunulması gerekli. Türkiye "ithal" sistemler cenneti olarak yurtdışından yalın araçları tam hız kopyalayıp sonra da iyi bir kampanya ile yaymakta pek gecikmemiş. Doç. Dr. Şükrü Özen'in çalışmalarından anlıyorum ki 1990lı yıllardan sonra Tüsiad destekli olarak hızlı bir "Yalın Furya", "Toplam Kalite Yönetimi"  rüzgarı başlatılmış ve 2002 yılında Yalın enstitü kurularak devamlılığı sağlanmış. Bugün de Türk firmalarının rekabetçi olamamasının yalın olmamalarından kaynaklandığına inanan, ya da yalın araçlarını kullanmaya başlasa bir anda çok verimli ve karlı olacağını zanneden insanlar yönetici koltuklarında oturuyor.
Aşağıya en çok kullanılan 25 yalın üretim sistemi aracını listeledim. Üretimin içindekiler bilir ki bunların neredeyse tamamını Türkçeleştirme gereği bile duymadan aynen kullanmaya çalışıyoruz. Bu yarı İngilizce yarı Japonca kelimeler hemen her toplantıda bilinçli bilinçsiz dönüp duruyor. Özellikle sihirli "Sürekli iyileştirme" ya da daha yaygın kullanımı ile "Continous Improvement" demeden bir konuşmayı tamamlıyorsanız, çok da anlamlı konuşmuyorsunuz demektir.

• 5S
• Andon
• Bottleneck Analysis
• Continuous Flow
• Gemba (The Real Place)
• Heijunka (Level Scheduling)
• Hoshin Kanri (Policy Deployment)
• Jidoka (Autonomation)
• Just-In-Time (JIT)
• Kaizen (Continuous Improvement)
• Kanban (Pull System)
• KPI (Key Performance Indicator)
• Muda (Waste)
• Overall Equipment Effectiveness (OEE)
• PDCA (Plan, Do, Check, Act)
• Poka-Yoke (Error Proofing)
• Root Cause Analysis
• Single Minute Exchange of Die (SMED)
• Six Big Losses
• SMART Goals
• Standardized Work
• Takt Time
• Total Productive Maintenance (TPM)
• Value Stream Mapping
• Visual Factory

Yalın üretim ya da yeni konsepti ile yalın yönetimin ilk problemi isminde. Aynı problem inşaat sektöründe de var. Sanırım işin teorisini yazanlar sıkılıp sırf insanlarla kafa yapmak için isim koymuşlar. İstisnasız tüm inşaatlar kare ya da dikdörtgen şekillere sahip olduğu halde adına "daire" diyoruz. 3+1 daire alıyosunuz ama radyus bile yok, her yer köşe. Yalın da onun gibi geliyor biraz bana.  Karmakarışık sistemler, yığınla döküman işi, kendisi vakit kaybı olan kayıp yok etme işlemleri.  Daha neler neler.

Değer akış diyagramı çizmeye kalkıyoruz ama değerin ne olduğundan haberimiz yok. Kaizen yapalım diyoruz, e yapacak adamlar Türk, Kaizen deyince hiçbir içsel anlam oluşmuyor ki, neyse sürekli iyileştireceğiz diyoruz. Güzel iyileştirelim de nasıl yapacağız? Talimat yazalım. Birinin aklına fikir geldiği zaman döküman yazsın, fotoğrafını çeksin, maliyetini hesaplasın. İyileştirmeyi yapıp tekrar fotoğrafını çeksin. Ne yaptığını, niye yaptığını, öncesi - sonrası fotoğrafları ile bir forma yazsın. Bitmedii. Yaptığı işe yaradı mı diye bir gösterge belirlesin. Onu da grafiğe döksün, 6 ay takip etsin.

Biz de kulakları çınlasın bir Zeki bey var. Ben yukarıdaki paragrafı yazana kadar işi halleder gelir.

Bir işi sürekli daha iyi yapmaya çalışmaktan daha doğal birşey olabilir mi? Buna japonca kelimeler yazıp kafa karıştırmanın ne alemi var? Dede yadigarı temizlik ve düzen işlerine "BEŞ ES" diyoruz artık. %50 Türkçe, %50 ingilizce. Ben askeri okulda okudum. Malum temizlik de, düzen de sivil okullara nispetle çok daha sıkı takipteydi. Herşeyin yeri ve konma şekli belirliydi ama bize komutanlar hiç 5S demedi. O zaman onlara "Seiki - Souku" filan anlatmaya kalksaydım alacağım cevabı şimdi bile çok net biliyorum.

Bir işin nasıl ve ne şekilde yapılacağı genellikle sonrasında neyi kontrol ettiğinizle alakalıdır. Siz üretimdeki/sahadaki adamlara ne derseniz deyin, kısa bir süre sonra iş, neyi sorguladığınıza indirgenir. Yani, örneğin bir sürekli iyileştirme sistemi kurduysanız ve sonrasında kaç iyileştirme işi yazılmış ve panolar dolu mu diye bakıyorsanız, uyanık Türk insanı hemen adapte olur. Yalandan istenen sayıda iş yazılır. Renkli grafikler oluşturulur ve alışılmış rutin aynen devam eder.

Sıradan bir işletme gibi nispeten karmaşık, çok insanın olduğu ve farklı departmanların birlikte çalıştığı ortamlarda "mana"yı kaçırıp şekle dalmak çoğu kez çok kolay olur. Yönetici yalın için "NE" yapıldığına değil "NEDEN" yapıldığına dair odak noktasını hiç kaybetmemelidir. Daha doğrusu önce bu odak noktasını bulmalı, sonra kaybetmemelidir.

Yalın üretim kavramı ortaya atılalı 25 yıl olmuş. Bu 25 yılda henüz benim bildiğim hiç kimse bunu tam olarak kopyalayamadı. Herkes yarım yamalak bir tarafından tutuyor ve her işletmede yukarıdaki 25 aracın en az 8-10'u şeklen uygulanıyor. Peki adı gereği "Yalın" olması gereken sistemler neden karmaşık? Neden kimse tam olarak kopyalayamıyor? Neden kısa sürede etkinliğini yitiriyor ya da hiç etkili olamıyor?

Bu soruların cevaplarını aramadan önce Toyota ile ilgili bildiğim ama araştırıp doğrulamadığım bazı bilgileri aktarayım:

Toyota 19yy. sonlarında tekstil makineleri yaparak iş dünyasına giriyor. Sonra otomotiv sektörüne de girmeye karar veriyorlar(1937 de). Ancak maalesef ilk başta hiç başarılı olamıyor hatta 1950 yılında iflas noktasına geliyorlar. İşte o noktada onurlu olmaları ile tanınan Japon halkına mensup fabrika sahibi Kiichiro Toyoda işçileri topluyor ve iflas edeceklerini ve iyi yönetemediği için çok üzgün olduğunu belirtiyor. Japonyada kültür çok farklı. Orada şirketinizle bir nevi evleniyorsunuz. Çok özel bir durum olmadıkça bir işletmeye giren ömür boyu kalıyor ve orayı evi gibi sahipleniyor. İşçiler kabul etmiyorlar bu durumu ve şirketi düze çıkarmak için hepsi pay sahibi olarak el birliği ile çalışmaya karar veriyorlar.  Kiichiro Toyoda başarısız olduğu için çekiliyor ve yönetimi  Taizo Ishida'ya devrediyor. Öneri sistemi o zaman başlıyor ve işçilerin iyileştirme önerileri ile büyük bir çıkış yakalıyor.

Kültüre, ruh haline ve motivasyona dikkat edin lütfen. Hikayenin sonrasını hepimiz biliyoruz. Ama oradaki işçilerin boş kağıtlara kafa kafaya vererek çizdikleri şekilleri bugün "VSM - Değer akış haritalama" diye 2 günlük eğitimle anlatıyorlar. 50 yıllık sürede, tamamı ihtiyaçtan doğmuş çok güzel pratik araçlar bulmuşlar. Kanban dedikleri basit kağıtlarla üretim iş emri taşımışlar mesela, ya da bu tip dönüşlerini, ayarları nasıl daha pratik yaparız diye kafa yormuşlar.

Ben canı gönülden inanıyorum ki, sahadaki işçiye , ustaya: "Ya bu ayar işini nasıl kolaylaştıralım usta" diye sorup birlikte fikir yürütmekle, ona gidip: "Usta SMED çalışması yapacağız" demek arasında dağlar kadar fark var.  Ya da çalışanlara "NEDEN"leri anlatıp onları süreçleri iyileştirmek konusunda cesaretlendirmekle, ortaya kocaman bir pano dikip, üzerine ingilizde C-I-P harfleri yazıp türbeye çaput bağlayanlar gibi panonun kendisinden medet ummak arasında da çok fark var.

Kaldı ki ben yurtdışına defaten çıkmış, 72 milletten insanla çalışmış biri olarak iddia ediyorum ki, Türk insanından daha pratik zekalısını ve kurnazını göremezsiniz. Neden kendimizi prosedürlere boğup bu özellikten feragat edelim ki? Toyota sistemini Toyota sistemi yapan 25 araç değildi. Japon kültürü, bağlılığı, içsel motivasyonu ve düşünme şekliydi. Türklerin çalıştığı bir işletmeyi başarılı yapacak olan da bu kültüre özgü tozlanmış, paslanmış değerleri tekrar diriltmek, cilalayıp kullanmak olacaktır.

Aslında felsefesi çok sade olan, araçları basit ve kullanışlı olan bu üretim ve yönetim sistemini karmaşık ve anlamsız hale getiren bizleriz. Özünü anlamak ve kendimize uyarlamak konusunda biraz emek verebilsek, biraz uygulama başarısının örgütsel davranışla ilgili olduğunu, bir kişinin ya da departmanın hiçbir anlamı olmadığını hissedebilsek yalın felsefe hayatımızı kolaylaştırabilir.

Birçok işletme yalın sisteme geçişi farklı amaçlarla istiyor. Kimi müşterisi bu yönde zorladığı için, kimi maliyetlerini düşürmek ve kapasitesini arttırmak için, kimi ise "diğer herkes yapıyor" diye istiyor olabilir. Ama yalın için gerçek itici güç, işletmenin stratejik hedeflerini ulaşmaya çalışmak olmalıdır. Yani sizi daha karlı yapmıyorsa, daha az hata ve hurda sağlamıyorsa, market payınız artmıyorsa ya da birim maliyetlerinizi iyileşmiyorsa, çalışanlar daha kolay işlerini yürütmüyorsa yalın dönüşüm çabası hiçbir işe yaramıyor demektir. Ben 8 yıllık meslek hayatımda yalın dönüşüm yapmaya kalkan çok firma tanıdım, gördüm. Ama yukarıda belirttiğim kriterlerle gerçekten ne işe yaradığını adam gibi ölçenini hiç görmedim.

Söz konusu 25 aracın hiçbiri için gereksiz, anlamsız ya da kötü demiyorum. Direk olarak almayalım, öncesini sonrasını inceleyelim, onlar hangi ihtiyaçla uygulamış, bizim yapımıza uyuyor mu, o kültür bizde var mı bakalım diyorum. Kendi sıkıntılarımıza göre kendi çözümlerimizi yaratmaya çalışalım. Başkasının hazır çözümlerine konma rahatlığı yaşamaya çalışmayalım diyorum. Bu ikisi arasındaki fark birşeyi kitaptan okuyarak anlamakla, yaparak hissederek öğrenmek arasındaki fark kadar. Biri şeklen yapılıyor, içselleşmiyor ve kısa sürede ekseninden kaçıyor, diğeri ise bizim bir parçamız oluyor. Tüm bunların üzerine Amerikayı baştan mı keşfedelim? Tekerleği yeniden mi icad edelim? diyorsanız ona da "evet!" diyorum.

Tekerleğin yeniden keşfi ile ilgili bu yazıyı da tavsiye ediyorum...

Ekonomik dengeler ve önemli etkenlerin birbirleri ile nasıl etkileştikleri konusunda yazmaya devam ediyorum.

Önce ilk 3 yazıda yazdıklarımızı genel hatlarıyla toplayıp özetleyelim, arkasından konuya son ilavelerimi yapıp kapatacağım:

• Bir ekonomide 4 temel piyasa var; işgücü piyasası, para piyasası, mal piyasası ve bono piyasası
• Her ekonomi bu piyasaların dengede olduğu noktalarda bulunuyor ve bir etki ile denge bozulduğunda bu bir dizi zincirleme reaksiyon ile faizlerin, enflasyonun, çıktı düzeyinin değişimine yol açıyor.
• Denge bozukluğunun yarattığı etki kısa vadede ve orta vadede aynı değil
• Bir ülke ekonomisinin sağlıklı olması için; makul bir enflasyon düzeyine (%3-4 gibi), nüfus artışını kaldıracak ve işsizlik seviyelerini dengeleyecek bir büyüme oranına (Türkiye için %5), eğer Türkiye gibi dışa bağımlı (enerji, ithalat, yatırımlar için) bir ülke ise sıcak para girişime, ödemeler dengesine ve makul bir cari açık miktarına ihtiyaç var. Tüm ülkeler bunlara ulaşmak için çeşitli politikalarla önlemler almaya çalışıyor.
• IS eğrisi mal piyasalarının denge noktalarını temsil ediyor ve kamu harcamaları ve vergi politikaları ile doğrudan etkileniyor, para piyasalarını gösteren LM ise M/P reel para arzındaki değişikliklerden etkileniyor.
•  AS eğrisi toplam arz eğrisidir ve P^e  ile tanımladığımız fiyat artış beklentisinden etkilenir, AS eğrisinin maaş ve fiyat belirleme formüllerinden türetildiğini ve çıktı mikratının (Y), fiyatlara etkisini yansıttığını unutmayın. AD ise toplam talep eğrisidir ve M/P, G, T (reel para, kamu harcamaları, vergiler) iletkilenir. AD eğrisinin IS - LM eğrilerinin denge noktalarından oluştuğunu ve her ikisini etkileyen faktörlerden de etkileneceğini hatırlayın.
• İster genişleme ister daraltma politikası olsun, istenen etkinin alınıp alınamayacağı iki etkene bağlıdır; tüketicinin ve yatırımcının beklentileri ve politika uygulayan birimlere güven.

Özetten sonra AS ile ilgili iki önemli kanuna değinelim:
As eğrisinin çıktı düzeyi ile fiyatların ilişkisini gösterdiğini söylemiştik. İlk kanun şunu söyler: Çıktıdaki bir artış sonunda fiyatları yukarı çekecektir.

İkinci kanun ise: Eğer fiyatların yükseleceği (enflasyon) ile ilgili bir beklenti varsa bu sonuçta fiyatları beklenti kadar arttırır der.

AD eğirisi ise fiyatlar ile çıktının nasıl etkilendiğini verir. Fiyatlar artınca çıktının azalacağını gösterir.

 Dikkat edereniz biri çıktı artınca fiyatların artacağını diğeri ise fiyatlar artınca çıktının azalacağını gösteriyor. O nedenle fiyat çıktı grafiğinde ters yönlüler ve çakışma noktaları piyasalardaki dengeyi veriyor.

Fiyat seviyesi (P) ve fiyat beklentisi Pe dışındaki tüm değişkenlerin değişimi (IS ve LM'i etkileyen her politika) öncelikle AD eğrisinde değişime yol açar. Bu değişim fiyatları etkiledikten sonra AS eğrisinde tepki hareketi olacaktır.

Bir örnekle dengenin nasıl sağlandığına tekrar değinelim:

Varsayalım ki hükümet genişletici para politikası uyguluyor olsun.

Biliyoruz ki bu LM eğrisini ve AD eğrisini atkileyecektir. Paranın çoğalması M/P den reel paranın artması ve faizlerin düşmesi anlamına gelir, bu da kısa vadede çıktıyı arttırır.


İlk etki LM nin sağa kayması faizleri düşürmesi ve çıktıyı arttırmasıdır, bu AD eğrisini de sağa kaydırır ve A' noktasında geçici denge oluşturur.

 İkinci etki, zamanla çıktı artışının fiyatları yükseltmesi, bunun M/P reel parayı azaltması ve bu nedenle LM eğrisinin yukarı doğru hareketidir. LM doğal çıktı seviyesine kadar geri gider.

 

Son olarak yükselen fiyatlar aynı zamanda maaş beklentilerini de arttıracak ve bu da AS eğrisini doğal çıktı seviyesi Yn e kadar yukarı yönlü hareket ettirecektir.

 

Bu mantıkla artık istediğimiz politikanın etkilerini grafiklere koyabiliriz. Bilmemiz gereken herhangi bir sebeple ekonomi doğal çıktı seviyesinin altında veya üstünde çıktı üretiyorsa uzun vadede mutlaka bu seviyeye geri dönecek şekilde dengelerin değişeceğidir. Tabi buna petrol gibi ana malzemelerin fiyatındaki anormal değişiklikler istisna oluşturur.

 

 



 

Son olarak Phillips, Okun ve Fisher yasalarından bahsedip ekonomi ile ilgili bu kadar teknik yazılara bir son verelim.

 

Phillips yasası enflasyon ile işsizlik arasında ters orantı olduğunu söyler. Yani işsizlik azaldıkça enflasyon artmaktadır. Bu yasa 1960'lara kadar düzgün işlemiş ancak 1970 petrol krizi sonrası başka bir şekil almıştır. Günümüzde bu ilişki enflasyonla değil, bir önceki yıla göre enflasyonun değişim oranı ile orantılıdır.

 

Burada pi sayısı enflasyonu, u sayısı işsizliği veriyor. Kısaca enflasyon oranı enflasyon beklentisine, daha önce "mark-up" olarak açıkladığımız marjinal ürün fiyatına bağlıdır ve işsizlik oranı artarsa enflasyon azalır. Bu yasaya ilaveten sonradan bir de doğal işsizlik oranı tanımlanmış ve tıpkı çıktı düzeyinde olduğu gibi, ekonominin doğal işsizlik düzeyine geri geleceği söylenmiştir.

Okun yasası ise, çıktılardaki büyüme ile işsizlik arasındaki ilişkiyi anlatır. Aslında anlatmasına gerek yok, üretim arttıkça işsizliğin azalacağı zaten malum. Ancak Okun bu ikisi arasında "Amerika için" 0,4 katsayısı ve %3 büyüme oranı hesaplamış. Bu şu demek, Amerika %3 büyürse işsizlik değişmez, %3'ün üzerindeki her bir puan büyüme için işsizlik oranı %0,4 azalır. Amerika %13 büyürse işsizliğin %4 azalacağını söyleyebiliriz.

Geçen yıl Türkiye %2,2 büyüdü ve bu kesin olarak işsizlikte artış demek. İşsizliğin azalması ya da makul seviyelerde kalması için Türkiye'nin %5'lik sürdürülebilir büyümeyi yakalaması gereklidir.

Tabi Okun yasasına birkaç itiraz da var. Üretim azalınca işsizlik artar ama, firmalar işçilerini hemen atmazlar, ya da üretim artışında hemen işçi alımı olmaz. Ayrıca tüm pozisyonlarda dolmaz. İşe alma oranındaki %0,6 lık artış işsizlik oranını %0,4 düşürür.

Fisher etkisi ise aslında buraya kadar anlamaya çalıştığımız ekonomik değişkenlerin birbirine olan etkilerinden bir tanesini anlatıyor aslında. Biz örneğin, genişletici bir para politikası uygulandığında LM eğrisinin sağa gideceğini, faizleri düşürüp çıktıyı kısa vadede arttıracağını zaten biliyoruz. Bunun orta vadede P, fiyatların artması ile sonuçlanacağının da üzerinden geçmiştik. İşte Fisher bu noktada şunu söylüyor: "Orta vadede nominal faizlerdeki artış miktarı birebir enflasyondaki artış kadar olur." Yani genişletici politika gereği piyasadaki nominal paranın %10u kadar para piyasaya girerse, bu orta vadede %10 enflasyon artışı getirir.


Makro ekonomik değişkenleri analiz ettiğim yazı dizisine burada son veriyorum. Umarım okuyanlar için faydalı olmuştur.

Yazıların tamamının benim yorumlarım ve anladıklarım olduğunu tekrar hatırlatayım. Ayrıca grafiklerde ve tablolarda Prof. Dr. Necip Çakır hocamın ders notlarından yararlandığımı da belirtmek istiyorum. Kendisine teşekkür ederim.

Ekonomi yazılarının tam listesi aşağıdadır:

Para politikaları
Makro Ekonomi
Ekonomiye giriş
Ekonomiye devam
Ekonomiden çıkış